УДК 005.21:339.92:005.336.6

 

О. Ю. Біленький,

доктор економічних наук, професор кафедри міжнародного обліку і аудиту,

Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана, м. Київ

 

АНАЛІЗ МЕТОДІВ ІДЕНТИФІКАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ФАКТОРІВ ДІЛОВОЇ РЕПУТАЦІЇ ТНК

 

O. Yu. Bilenkyi,

Doctor of Economics, professor of international accounting and auditing,

Kyiv National Economic University named after Vadym Hetman, Kyiv

 

THE ANALYSIS OF METHODS TNCS BUSINESS REPUTATION STRATEGIC FACTORS IDENTIFICATION

 

Проаналізовано основні компоненти стратегічних можливостей корпорації. Досліджено проблеми організацій щодо пошуку та виявлення стратегічного потенціалу. Обґрунтовано вибір ресурсів, які будуть закладені в основу стратегії корпорації. Запропоновано основні методи діагностики стратегічного потенціалу корпорації. Сформульовано рекомендації щодо виявлення унікальних ресурсів та ключових компетенцій, що дозволить корпораціям стати лідерами ринку та протистояти кризовим явищам.

 

Analyzed the basic components of the organization strategic capabilities. Investigated the problems of organizations to search and identify strategic potential. Justified the choice of resources to be underpinning in the corporation strategy. The basic methods of diagnosing the strategic potential of the corporation are proposed. Recommendations to identify unique resources and core competencies that will allow corporations to become market leaders and confront crises are evaluated.

 

Ключові слова: стратегічний потенціал, стратегія корпорації, унікальні ресурси, ключові компетенції, SWOT-аналіз, бенчмаркінг

 

Key words: strategic potential, corporation strategy, unique resources, key competencies, SWOT-analysis, benchmarking.

 

 

Постановка проблеми у загальному вигляді. В широкому сенсі стратегічну можливість можна визначити як відповідність та наявність ресурсів, а також ключових компетенцій для її існування та зростання. Основними компонентами стратегічних можливостей є ресурси та ключові компетенції, де ресурси представляють собою матеріальні та нематеріальні активи організації, а акомпетенції, які є надбудовою над ресурсами, за допомогою яких організація використовує ці ресурси.

Аналіз досліджень і публікацій останніх років. Необхідність впровадження підприємствами стратегічного управління обґрунтовували у своїх працях закордонні та вітчизняні вчені: В. Г. Герасимчук[1], Дж. Еванс[2], Н. С. Краснокуцька[3], А. Дж. Стрікленд[4], А. А. Томпсон[4], З. Є. Шершньова[5] та ін.

Виділення невирішених раніше частин загальної проблеми. Проте, незважаючи на досягнення вчених, багато теоретичних та практичних питань у цій галузі знань ще недостатньо вирішені, тому дослідження проблематики управління стратегічним потенціалом є важливим та необхідним.

Постановка завдання. Метою статті є обґрунтування основних напрямів підвищення стратегічного потенціалу сучасного підприємства, виходячи з пропонованих методичних під- ходів до формування оцінки можливостей його реалізації за визначеною схемою організації системи ресурсів і компетенцій.

Виклад основного матеріалу дослідження. Стратегічні можливості організації умовно можна поділити на два основні види: порогові можливості та можливості для конкурентних переваг. Кожний характеризується своїм типом ресурсів та компетенцій.

Граничні можливості організації є об’єктом вивчення тільки на початковому етапі управління, оскільки  це сааме ті можливості, які мінімально необхідні для існування організації на ринку та її здатності до конкуренції у зовнішньому середовищі. Відповідно ресурси та компетенції  на цьому рівні характеризуються так само мінімально необхідними вимогами. Управління можливостями в даній ситуації для організації буде зводитись до підтримки цього мінімального рівня та відслідковування динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища організації, яка може вплинути на мінімальний рівень, який вимагається, як правило, підвищуючи його. Найбільш цікавим для теорії та практики стратегічного менеджменту є управління другим видом стратегічних можливостей, а саме можливостями, які дозволяють організації будь-якої сфери діяльності стати лідером у своїй галузі. Важливим є той факт, що такі можливості не завжди має організація, на відміну від першого виду стратегічних можливостей, наявність яких пояснюється фактом існування самої організації та відповідної наявності у неї мінімальних ресурсів. Для другого виду стратегічних можливостей необхідні унікальні ресурси та ключові компетенції.

Унікальні ресурси – це, як правило, ті ресурси, які або одиничні, або  дуже рідкісні на ринку чи в даній конкретній галузі, де відбувається конкуренція. Унікальність тут виступає не властивістю самих ресурсів, а саме якістю та характеристикою ресурсів, які є у даної організації. Можливо, ресурс не є рідкісним чи унікальним сам по собі, проте тільки дана організація володіє ним в даний час, а іншим її конкурентам неможливо його скопіювати чи отримати.

Інший важливий показник з яким стикається менеджер при появі можливостей для конкурентних переваг – це ключова компетенція, яка являє собою діяльність та процеси, за допомогою яких організація використовує ресурси для досягнення конкурентних переваг, при чому іншим організаціям неможливо скопіювати або отримати цю діяльність, так само як і її унікальні ресурси.

Таке уявлення про значення ресурсів та компетенції для формування стратегічного потенціалу базується на широко розповсюдженому в теорії стратегічного менеджменту ресурсному погляді на стратегію, згідно якого можливі напрямки стратегічного розвитку корпорації визначаються наявністю та якістю ресурсів: матеріальних, нематеріальних та людських.

Наявність та якість ресурсів та компетенцій головним чином визначає та індивідуалізує форму можливих напрямків стратегічного розвитку організації. Тим не менш не всі ресурси та компетенції фірми мають рівну стратегічну цінність.

Вибір ресурсів, які будуть закладені в основу стратегії корпорації (тобто ті, які виступатимуть джерелом її стійких конкурентних переваг), потребує ретельного аналізу поведінки конкурентів, оскільки ресурси формують стратегічний потенціал лише в тому випадку, коли вони дозволяють фірмі виробляти особливі товари чи послуги, тобто ті, які мають характеристики, відмінні від продукції їх конкурентів.

Компетенції стають частиною стратегічного потенціалу тільки тоді, коли стратегічно доцільні, тобто коли їх використання  дозволяє ефективно скористатись можливостями зовнішнього середовища організації. Коли оточення фірми, що швидко змінюється не може довгий час використовувати постійний набір компетенцій: нові умови потребують нових компетенцій. Таким чином, вміння розпізнати наявні та визначити відсутні компетенції є цінною якістю фірми.

Не дивлячись на доступність та універсальність такої методики, як стратегічний потенціал, організації стикаються з великими проблемами щодо його пошуку та виявлення, особливо коли виникає необхідність визначити для себе ресурси та компетенції другого рівня чи працювати над їх створенням. Без сумніву дана практика потребує від менеджменту правильного підходу до стратегічного планування та управління.

Діагностика стратегічного потенціалу – відповідальна операція стратегічного планування. Правильно проведена діагностика є основою вибору критеріїв оцінки стратегічних альтернатив. Проте, не дивлячись на важливість цієї процедури, не існує єдиного методу, алгоритму проведення діагностики стратегічного потенціалу. Теорія пропонує достатньо широкий набір інструментів для діагностики, практика ж свідчить набір методів, що використовується визначається вимогами швидкості проведення діагностики, минулим досвідом стратегічних менеджерів, їх кваліфікацією, інтуїцією та досвідом керівників та власників корпорації, наявними ресурсами та рядом інших факторів. Важливо також відзначити, що діагностика є умовою ефективного управління стратегічним потенціалом фірми.

Визначимо основні методи діагностики стратегічного потенціалу корпорації[6; 7, с. 5]:

- аналіз SWOT – аналіз сильних та слабких сторін, можливостей та загроз організації. Цей широко розповсюджений метод діагностики дозволяє, не проводячи витратних маркетингових досліджень та не збираючи вичерпну інформацію про організацію, отримати уявлення про стратегічний потенціал та про можливості з його реалізації, про умови зовнішнього середовища. Він дає можливість побудувати комбінацію з актуальної інформації та суб’єктивних очікувань менеджерів-планувальників. Представлена нижче матриця SWOT відображає основні принципи аналізу (рис. 1). Інформація, яка знаходиться в лівому верхньому та правому нижньому квадратах, представляє собою найбільший інтерес для менеджера, який здійснює SWOT аналіз. У лівому верхньому квадраті знаходяться фактори, які повинні в перспективі визначати подальший успішний розвиток підприємства. Фактори, які потрапили у правий нижній квадрат, також повинні стати об’єктом пильної уваги менеджерів. Вони свідчать про ймовірні джерела проблем та складностей в процесі реалізації стратегічного плану.

 

Рис. 1. Діагностика стратегічного потенціалу за допомогою  матриці аналізу SWOT

 

Характеризуючи метод в цілому, варто зазначити , що він не потребує особливої кваліфікації чи використання спеціального інструментарію, проте його використання стимулює керівників звертати увагу на складові стратегічного потенціалу фірми, систематизувати та анлізувати їх, тим самим підвищуючи загальну управлінську компетентність фірми.

- Бенчмаркінг – метод оцінки стратегічного потенціалу, гловна ідея якого полягає у порівнянні за різними параметрами ефективності компаній, тому метод іноді називають «еталонним порівнянням» [8]. Під бенчмаркінгом розуміється ретельне вивчення виробничих можливостей, якості та вартості у підрозділах та галузях діяльності всередині компанії у співвідношенні  із досвідом інших організацій. Принцип, який лежить в основі бенчмаркінгу, достатньо простий: якщо ви прагнете покращити окремий аспект діяльності організації чи послугу, яку вона надає, знайдіть тих, хто гарно справляється  з аналогічною діяльністю, та використайте їх в якості еталону для підвищення своїх власних стандартів. Бенчмаркінг має три методики використання[9, с. 6]:

1. Зразкова практика. Ця методика полягає у порівнянні ефективності підрозділів однієї фірми. Наприклад, співставлення об’єму продажів однієї торгової точки з аналогічними показниками іншого магазину того ж виробника, або витрати на електроенергію та інші витрати. Аналіз дозволить розробити рекомендації для відстаючих.

2. Відносна позиція за витратами. Цей аналіз кожного елементу структури витрат на грошову одиницю продажів компанії Х у порівнянні за аналогічними показниками компанії конкурента У. це трудомістка методика, яка потребує висококваліфікованих аналітиків, проте її результат представляє більшу цінність як для знання стратегії конкурентів, так і для скорочення витрат.

3. Найкраща споріднена практика. Методика, подібна до попередньої, різниця полягає в тому, що вона використовується для співставлення пов’язаних між собою компаній (як правило тих, які не є конкурентами) та дозволяє зробити прямі порівняння завдяки співпраці фірм у ході збору та обробки інформації.

Компанії які займаються бенчмаркінгом, мають гарне уявлення не тільки про структуру власного стратегічного потенціалу, але й про тенденції розвитку його окремих складових.

- Аналіз стейкхолдерів. Метод передбачає виявлення ключових стейкхолдерів організації (наприклад, акціонерів, інвесторів, основних постачальників, дистриб’юторів, закладів у сфері державного та муніципального управління, кредиторів, аудиторів) та побудова з ними довгострокових відносин на основі взаємної вигоди. Такі зв’язки дозволяють розширити сферу компетенцій організації, а в окремих випадках – отримати ключову компетенцію, яка забезпечить конкурентні переваги. Стратегія взаємодії зі стейкхолдерами передбачає два напрямки діяльності: по-перше, встановлення партнерських зв’язків зі стейкхолдерами, по-друге, захист організацій від невизначеності та зовнішнього середовища шляхом використання прийомів, призначених для стабілізації та прогнозування впливу на оточуюче середовище та фактично для розширення кордонів[10, с.8].

- Аналіз ланцюга створення цінностей. Суть цього метода, запропонованого М. Портером, полягає у визначенні процесів, які привносять максимальний вклад у створення споживчої вартості та цінності продукту для споживача[11]. Основна ідея полягає в тому, що оцінка корисності продуктів чи послуг покупцями визначається тим, як виконуються дії, необхідні для розробки, виробництва, виведення на ринок, поставки та підтримки даного продукту чи послуги.

- Аналіз навичок. Якщо організація хоче досягти успіху, то їй необхідні деякі навики персоналу, що визначається якістю людських ресурсів організації. Аналіз навичок може констатуватись за рядом аспектів, включаючи наступні:

1. Склад та навички команди вищого керівництва. До аналізу можуть бути включені атрибути як типи характеру, управлінські навички, здатність вирішувати неординарні проблеми, співвідношення сил в команді;

2. Рівень кваліфікації виконавців, в тому числі визначенні гнучкості їх навичок та здатності засвоїти інші професії.

- Аналіз гнучкості. Важливою характеристикою стратегічного потенціалу організації є її здатність реагувати на зовнішні зміни. Виявлення цієї здібності визначається як аналіз гнучкості. Гнучкість передбачає, що організація, стикнувшись з новою непередбачуваною ситуацією, здатна швидко змінити тактику поведінки у своєму внутрішньому та зовнішньому середовищі. Аналіз гнучкості оцінює стратегічний потенціал з точки зору можливостей для його зміни, модифікації та передбачає здійснення наступної послідовності дій:

1. Знаходження основних галузей невизначеності, вони можуть бути зовнішніми та внутрішніми;

2. Аналіз наявних ресурсів у зв’язку з цими невизначеностями;

3. Аналіз рівня гнучкості, необхідного для адекватної реакції на зміни параметрів зовнішнього середовища;

4. Конкретизація деяких дій у зв’язку з виявленою невизначеністю.

За результатами аналізу можна вжити заходів із збільшення гнучкості у критичних для стратегічного потенціалу фірми напрямках діяльності.

Висновки і перспективи подальших розробок. Запропоновані методи діагностики стратегічного потенціалу одночасно є також методами управління стратегічними можливостями, оскільки вони, з однієї сторони, дозволяють виявити стратегічний потенціал, визначити його склад та структуру, а з іншої – визначають напрямки дій топ-менеджменту компаній з укріплення та розвитку стратегічного потенціалу та дозволяють визначити що саме менеджерам та організації в цілому під силу, а що ні і таким чином запобігти непродуктивним витратам ресурсів та зусиль у спробах досягнення нереалістичних цілей.

Перспективи подальших розробок полягають в ході подальших досліджень у визначенні оптимальних і критичних параметрів, що є основою узгодження орієнтирів стратегічного плану з іншими планами підприємства, складеними в розрізі реалізації обраних стратегій, і приводять до побудови цілісної системи стратегічного планування діяльності розвитку корпорації.

 

Література.

1. Герасимчук В.Г. Стратегічні аспекти розвитку національної економіки в умовах викликів глобальних трансформацій // Стратегія соціально-економічного розвитку України. Наукове видання. Заг. ред. і складання Степанова О.П. – В 2-х томах. Том 1. – К.: «Юрисконсульт», 2014, с. 167-188.

2. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг: Сокр.пер. с англ. - М.:Экономика, 1990.-350 с.

3. Томпсон  Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа 12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. — 928 с.

4. Краснокутська Н. С. Потенціал підприємства: формування та оцінка : [навч. посібн.] / Н. С. Краснокутська. – К. : Центр навч. літ-ри, 2005. – 352 с.

5. Шершньова З. Є. Стратегічне управління : [підруч.] / З. Є. Шершньова. – [2-ге вид., перероб. і доп.]. – К. : КНЕУ, 2004. – 699 с.

6. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. М., 2003. 235 с.

7. Риддинг К.С. Стратегическое бизнес-планирование. Днепропетровск, 2005. 450 с.

8. Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. М., 2007, 342 с.

9. Comm C. A. Paradigm for Benchmarking Lean Initiatives for Quality Improvement // Benchmarking an International Journal. 2000. Vol. 07. No 2.

10. Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика. М., 2001. 396 с.

11. Портер М., Миллар В. Роль информации в достижении конкурентного преимущества // Портер М. Конкуренция СПб., 2000, 258 с.

 

References.

1. Herasymchuk V.G.(2014), Strategic aspects of national economic development in the context global transformation [Strategichni aspect rozvytku nacionalnoii economiky v umovah vyklykiv globalnyh transformacii], yurysconsult, Kyiv, 167-188 p. (ukr)

2. Evans J., Berman B. (1990), Marketing [Marketing], Economika, Moscow, 350 p. (rus)

3. Tompson Arthur. A, Stricklend III A. J. Strategic management. Concepcion and situation for analysis [Stratehichnyi menegment. Concepcii I situacii dlya analisa], Vilyams, Moscow, 928 p.(ukr)

4. Krasnokutska N. S. (2005), Organization potential: formation and evoluation [Potencial pidpryiemstva: fomuvannya ta ocinka], Centre of education literature, Kyiv, 352 p. (ukr)

5. Shershniova Z. E. (2004) Strategic manegment [Strategichne upravlinnya], KNEU, Kyiv, 699 p. (ukr.)

6. Genster P., Hassi D. (2003) The analysis of strengths and weaknesses of the company [Analis sylnyh i slabyh storon companii], Moscow, 235 p. (rus.)

7. Ridding K. S. (2005) Strategic business planning [Stratehicheskoye bisnes planirovaniie], Dnepropetrovsk, 450 p. (rus.)

8. Dirluv D. (2007) Favourites business concept [Izbrannyie koncepcii biznesa], Moscow, 342 p. (rus.)

9. Comm C. A. (2000) Paradigm for Benchmarking Lean Initiatives for Quality Improvement, Benchmarking an International Journal.. Vol. 07. No 2.

10. Zub A. T., Loktionov M. V.(2001) System strategic management. Methodology and practice [Systemnyi stratehichnyi menedgment. Metodolohiya I praktyka],Moscow, 396 p. (rus.)

11. Porter M., Millar V. (2000) Information role in achieving a competitive advantage [Rol informacii v dostigenii konkurentnogo preimuschestva], StPetersburg, 258 p. (rus.)

 

Стаття надійшла до редакції 03.08.2015 р.