УДК: 336.61:658.5

 

І. П. Шиндирук,

 к.е.н., доцент кафедри фінанси і кредит

Державного економіко-технологічного університету транспорту

 

ОРГАНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ ФІНАНСОВГО РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА

 

Organization of system financial risk-management of enterprise

 

Анотація. Стаття присвячена розвитку загальної методології організації системи фінансового ризик – менеджменту підприємства. Запропоновано вирішення проблем гармонізації елементів управління фінансовими ризиками та їх розвитку у загальній системі управління господарською діяльністю підприємства.

 

Annotation. The article is sanctified to development of general methodology of organization system financial risk - management of enterprise. Is offered solution of problems harmonization elements of financial risks-management and their development in general control system by economic activity of enterprise.

 

Ключові слова: управління, фінансовий ризик, підприємство.

 

Key words: management, financial risks, enterprise.

 

 

Вступ. Розвиток підприємництва передбачає реалізацію ряду базових принципів серед який вільний вибір напрямку, масштабу, рівня концентрації, місця розташування підприємства і моделі організації його господарської діяльності. Реалізація вказаних принципів в сучасних умовах відбувається в умовах дії конкуренції в поєднанні із нормами державного регулювання та невизначеності коньюктури товарно-сировинних ринків. Це викликало посилення теоретичної і практичної уваги до підприємницького і фінансового ризиків, яка в сучасних умовах трансформована в ризик-менеджмент - окрему сферу управління. Зважаючи на не великий досвід вітчизняного розвитку даного управління та невирішеність багатьох його методологічних елементів, зокрема класифікація ризиків, заходи управління ризиками, місця ризик-управління.

Постановка задачі. Мета даної статті – відпрацювання елементів ризик-менеджменту та вирішення проблем гармонізації елементів управління фінансовими ризиками та їх розвиток.

Базовий елемент ризик-управління – це розуміння об’єкта управління. Виходимо з розуміння ризику як комбінації можливих варіантів розвитку подій, тобто ї позицій “невизначеності, мінливості, варіативності”

Невизначеність - це наявність факторів, включаючи неповноту та неточність інформації про умови реалізації проекту, ведення господарської діяльності, сила і напрям дії яких на хід реалізації проекту, діяльності не відома.

Ризик - це діяльність, пов'язана з подоланням не визначеності умов реалізації проекту, ведення діяльності в умовах неминучості вибору чи необхідності прийняття управлінського рішення, у процесі якого (вибору) існує можливість кількісної оцінки ймовірності настання запланованого результату.

Тому ризик-менеджмент потрібно розглядати як комплексну оцінку внутрішніх бізнес-процесів, проектів компанії і зовнішнього середовища для виявлення слабких зон, загроз її функціонування з наступною розробкою нейтралізуючих або запобіжних заходів, а також виявлення позитивних або сильних сторін та розробки заходів з підсилення їх дії.

Саме по собі управління ризиком розглядається як допоміжна функція стратегічного планування і поточного управління проектами, бізнес-процесами – паралельна оцінка або перевірка запланованого результату з позиції ймовірності його досягнення в умовах дії внутрішніх і зовнішніх загроз. Тому вона має бути інтегрована у стратегічне планування і поточний контроль дотримання затверджених стратегічних планів з додатковою функцією моніторингу факторів ризику (невизначеності).

Управління ризиком може бути організовано за наступною схемою.

 

Рис. 1. Організація ризик-управління підприємства

 

Дана схема відповідає принципам стандартів управління ризиком, розроблених IRM (інститутом ризик менеджменту - Великобританія) та AIRMIC (асоціація ризик менеджменту і страхування). Пріоритети:

-          аналіз внутрішніх бізнес-процесів;

-          оцінка зовнішніх ризик факторів;

-          відпрацювання інформаційної бази;

-          відпрацювання методологічної бази оцінки ризику.

Основні ризики, які належать до групи інвестиційних наведено в таблиці.

 

Таблиця 1. Основні види ризику - об’єкти ризик-менеджменту

 

Для виконання функцій ризик-менеджменту на підприємстві варто ввести в організаційну структуру ризик-відділ, або посаду ризик – менеджера. Головна особливість і складність роботи ризик–відділу полягає у підпорядкованості управляючій компанії зокрема відділу бізнес-планування з іншої сторони зонами ризику (а отже об’єктом управління – операційні, технологічні ризики) є проекти, бізнес-напрямки, які підпорядковані своїм керівникам проектів, бізнес-напрямків, правлінню, спостережній раді підприємства. Деяка частина ризиків, наприклад фінансові, юридичні перебувають у віданні фінансового, юридичного відділу. Тому можливою моделлю управління ризиком з урахуванням необхідності зменшення опору із сторони керівників проектів, відділів, участь правління є створення міжвідділкового (координаційного) органу – внутрішнього комітету з ризик-менеджменту, до складу якого мають увійти відповідні керівники чи їх представники. Чисельність, склад цього комітету можна відпрацювати уже у самій компанії. Основна функція цього комітету – це затвердження спільної політики управління ризиком і її реалізація. Підпорядкованим даному комітету буде ризик-відділ, який займатиметься безпосередньо інформаційною базою, оцінкою, підготовкою проектів рішень або плану заходів, звітування, моніторинг. При цьому він має бути наділений відповідними повноваженнями на спільну роботу з керівниками проектів, відділів, що має бути прописано у внутрішніх положеннях, інструкція. Більш тісною буде співпраця даного відділу з департаментом бізнес-планування, а після формування КУА (компанії з управління активами) з відділом аналітичних досліджень, саме з ними розроблятиметься система управління.

 За своєю структурою система ризик-управління може бути наступна:

 

Рис. 2. Організаційне місце ризик-відділу в структурі підприємства

 

Не менш важливим елементом ризик-менеджменту є розробка системи індивідуальної оцінки окремого ризику чи групи однорідних ризиків та інтегральної оцінки різних груп за окремим проектом чи бізнес-напрямом. Найбільш прийнятними можна обрати такі показники як загальний рівень відхилення дійсної ефективності від запланованої (наприклад розрахованим по стандартному відхиленню, дисперсії внутрішньої норми доходності - IRR), загальний рівень втрат зважений на ймовірності різних сценаріїв розвитку подій. Ці показники можуть розраховуватись як по окремому ризику, групі так і інтегрально по проекту, напрямку, останнє дозволяє вирішувати задачу стратегічного управління – застосовувати економіко-математичне моделювання в умовах дії ризику для відбору проектів і формування їх портфеля. Крім того перегрупування проектів або бізнес-процесів за ранжованими показниками ризику для окремих груп дозволить систематизувати проекти за пріоритетними заходами нейтралізації або зниження ризику.

 

Таблиця 2. Картка описання ризику

 

В будь-якому випадку відповідальні працівники підприємства мають чітко розуміти, що ризик, фінансовий ризик - це в першу чергу розуміння  слабких і сильних сторін проекту чи діяльності в цілому, розуміння їх впливу та впливу зовнішнього і внутрішнього оточення на сценарії (як позитивні так і негативні) розвитку результативності їх здійснення. Ризик - це тільки ті чинники, які мають більш-менш суттєвий вплив на результативність реалізації проекту та діяльності, які можна виявити та оцінити можливий рівень як позитивного так і негативного результату, а й побудова системи управління виявленими ризиками.

Оцінка ризику - це визначення кількісними та якісними методами сили та напрямку впливу чинників середовища діяльності підприємства на  її результативність, успішність. Оцінку ризиків варто проводити у двох напрямках:

- якісна оцінка (збір і обробка інформації про середовище діяльності підприємства та ідентифікація ризиків, причин їх виникнення, напрямку і можливої сили впливу, класифікація і групування ризиків, оцінка вигод і витрат, можливостей і загроз, сильних і слабких сторін);

- кількісна оцінка (кількісне вимірювання окремих ризиків та їх вплив на ефективність діяльності).

Основні методи ризик-менеджмену наведено нижче.

 

Таблиця 3. Основні методи оцінки проектних ризиків

 

Висновки. Відпрацювання всієї системи включає координацію між ризик-відділом і керівниками проектів, бізнес-напрямів, бухгалтерією, фінансовим, юридичним, технічно-технологічним відділами, запровадження і апробацію інформаційної бази, методології оцінки, розробку і затвердження внутрішніх положень, набір і підготовку персоналу, проведення роз’яснювальної роботи у інших відділами, з керівниками проектів, бізнес-напрямів, акціонерами. Основною ідеєю включення ризик-менеджменту у загальне управління є інтеграція у стратегічне управління і бюджетний процес.

 

 

Список використаної літератури:

 

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996. – 192с.

2. Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль / Пер. с англ. – М.: Дело, 2003. – 360с.

3. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента : пер. с англ. / Р.Н. Холт. – М. : Изд-во "Дело", 2010. – 236 с.

 Стаття надійшла до редакції 22.04.2012 р.