УДК 519.86:005.96

 

М. М. Мороз,

асистент кафедри обліку та аудиту

Інституту магістерської та післядипломної освіти

Університет банківської справи Національного банку України (м. Київ)

 

ОСОБЛИВОСТІ МОДЕЛІ ПЛАНУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ ЯК ОСНОВНОГО ЕЛЕМЕНТУ ОЦІНОЧНОГО МЕХАНІЗМУ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

 

FEATURES PLANNING WORKFORCE AS AN ESSENTIAL ELEMENT ESTIMATED MECHANISM OF PERSONNEL

 

Анотація. Оцінка персоналу розглядається як елемент управління, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. Важливим етапом є планування персоналу та оцінка наявних ресурсів. Запропонована модель планування трудових ресурсів дозволяє оцінити ймовірність переходу руху та розвитку персоналу.

 

Summary. Assessment is regarded as an element of control that is used in the organization in some modification. An important step is planning and evaluation of personnel resources. The model of workforce planning to assess the probability of transition and movement of personnel.

 

Ключові слова: планування персоналу, оцінювання персоналу, розвиток персоналу, метод поступок, модель планування трудових ресурсів.

 

 

Вступ. У сучасних умовах розвитку економіки проблема управління персоналом набуває все більшої актуальності. Головне завдання полягає в адаптації банківської системи не до змін ринкових умов функціонування банку, а до швидкості та якості змін. За ринкових умов, у яких функціонує банківська система, завдання управління персоналом перестали бути другорядними.

Особливу увагу при розробці моделі оцінювання персоналу банку слід приділити методичному обґрунтуванню оцінювання; бажано забезпечити системність організації оцінних персонал - технологій, що використовуються в сучасних банках; установити взаємодію й взаємозалежність різних оцінних процедур та видів оцінювання персоналу.

Постановка завдання. Серед вітчизняних науковців та практиків, які досліджують питання оціночних механізмів персоналу, можна відзначити таких як: В.Абрамов, Д. Богиня, М. Виноградський, І. Гіленко, А. Гриценко, В.Данюк, Т. Деткевич, Г. Дмитренко, М. Дмитренко, О. Дубілет, М.Долішній О.Єськов, В. Іванкевич, І. Іванова, А. Калина, О. Кириченко,  А.Колот, В. Кочетков, В.Лагутін, Є. Лібанова, В. Мандебура, В.Мікловда, Є. Панченко, В. Савельєв, Ф. Хміль, Б. Холод, В. Чернов, Г. Щокін та ін.

Результатом їх досліджень є розробка як окремих підходів, процедур, методів щодо організації так і проведення оцінки персоналу в цілому. У той самий час не сформований системний підхід до оцінки персоналу на основі різних оцінних процедур, що вимагає більш поглибленого та комплексного дослідження цієї проблеми.

Розрахунок перспективної необхідності в персоналі є більш складною задачею, так як вона носить прогнозований характер та орієнтована на можливі зміни в діяльності. В ході цієї роботи аналізуються показники та причини можливого відтоку персоналу (відомості про вид та причини звільнення). Ця робота базується на моделях прогнозу необхідності в персоналі, найбільш розповсюдженим з яких є економетричний метод.

Результати. Планування персоналу є сферою внутрішнього планування організації, в ході якого оцінюється необхідність в персоналі, рівні його компетенції, кадрового потенціалу та визначаються заходи по її вирішенню. Робота по плануванню персоналу складається з:

- оцінки наявного персоналу за якісними та кількісними характеристиками;

- розрахунку поточної та перспективної необхідності в залученні нового персоналу;

- розробка ряду заходів по перекриттю необхідності в персоналі: найм, навчання, просування та звільнення працівників.

Оцінка наявних ресурсів орієнтована на аналіз виконуваних робіт, що дозволяють визначити кваліфікаційні вимоги до різних професійних груп працівників та степені їх відповідності. В результаті такого аналізу визначається укомплектованість фірми працівниками (їх недостача або надлишок) та робиться розрахунок поточної необхідності в них або скорочення їх чисельності. [5]

Останній етап планування необхідності в персоналу передбачає розробку програми заходів по найму, підготовці. Просуванню та звільненню працівників, виходячи з розрахованої на попередніх етапах планування необхідності в них.

В запропонованій моделі планування трудових ресурсів повинні бути розраховані всі затрати, пов’язані:

- з вартістю утримання працівників відповідної посади (кваліфікації);

- з наймом нового працівника на відповідну посаду;

- із звільненням працівника.

Затрати на працівника включають всі виплати пов’язані з використанням праці, та складаються з наступних елементів:

- базова заробітна плата;

- грошові надбавки до заробітної плати (премії тощо);

- соціальні затрати, що здійснюються на основі законів та тарифних погоджень;

- соціальні затрати, що здійснюються організацією на добровільній основі.

Для оцінки матриці переходів Маркова, що використовується в моделі трудових ресурсів, необхідно оцінити ймовірність переходу працівників з однієї службової категорії в іншу. Для цього можуть використовуватись дані по плануванню кар’єри кожного працівника. [4]

Планування кар’єри працівника представляє собою організацію його просування по сходинках посадового та кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвивати та реалізовувати професійні знання та навики в інтересах організації.

В діяльності служби управління персоналом по плануванню кар’єри працівників відбувається найбільш гармонічне поєднання інтересів та цілей організації (гарантування вкладень в підготовку працівників, навчання їх лояльності інтересам організації, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуальними інтересами та цілями самих працівників (задоволення потреб в самоповазі та визнанні, в досягненні незалежності). Це дозволяє  сформувати продуктивні та стійкі відносини між ними. Тому робота по плануванню кар’єри будується на індивідуальному підході до можливостей професійного просування та росту.

Управління кар’єрою працівників у певній степені є природнім продовженням та результатом діяльності служби управління персоналом. Даний процес розпочинається ще на етапі найму, в ході якого претенденту повинна бути представлена повна та достовірна інформація про можливості та перспективи роботи.

Добре організована робота у всіх сферах управління персоналом, дозволяє організації не лише забезпечити себе кваліфікованими працівниками, але і будувати на цій основі цілісну політику підготовки та просування працівників всередині організації, одержала назву внутрішнього ринку праці.

Створення внутрішнього ринку праці дозволяє організації в певній мірі бути незалежною від змін зовнішнього ринку трудових ресурсів. Однак формування такого ринку в повному об’ємі, як правило, можуть собі дозволити лише великі корпорації, що мають можливість орієнтуватися на зберігання та розвиток потенціалу кожного працівника та створювати для цього умови. Основним завданням, яке вирішує організація, є збереження накопиченого в організації досвіду та кваліфікації, запобігання їх витоку та страхування вкладень в підготовку працівників.

Умовою ефективності внутрішнього ринку праці є неперервне навчання та підвищення кваліфікації працівників, що дозволяє планувати та будувати їх просування в організації.

Останній вид затрат, який повинен бути оцінений при використанні моделі планування трудових ресурсів, це затрати, пов’язані з вивільненням та звільненням персоналу.

Запропонована нами двоетапна модель планування трудових ресурсів дозволяє:

- визначити зміну чисельності персоналу в залежності від вартісних показників;

- мінімізувати сумарні затрати в аналізований період;

- враховувати обмеження на затрати навчання персоналу протягом всіх періодів планування.

Відомі параметри:

— t  - аналізовані періоди часу (Т+1 дискретні у часі точки);

— к_i (0) – кількість працівників в початковий період часу для i -ої службової категорії, i = ;

— k_i (t) – мінімально необхідна кількість працівників в період часу  

t, t , для i -ої службової категорії, i = ;

— B(t) - бюджет періоду t, t ;

— C_i ¹(t), C_i ²(t), C_i ³(t) – затрати на утримання, найм та звільнення працівника i-ої службової категорії в період t відповідно, t , i = ;

— α_i (t), β_i (t) – штрафні ваги, що використовуються для формування критеріїв, t , i = ;

M =  

— матриця переходів Маркова (будується шляхом обробки експерементальних даних), де m_ij — ймовірність переходу працівника з категорії i в j за один період, i = , j =.

Шукані величини:

x_i (t) – кількість працівників i –ої категорії в період t,t , i=;

h_i (t) – кількість працівників, яких необхідно залучити в i –ту категорію в період t, t , i=;

f_i (t) – кількість працівників i -ої категорії, яких необхідно скоротити в період t, t , i=;

d_i¯(t), d_i⁺(t)- відхилення від необхідної кількості трудових ресурсів категорії i , i = , в період t, t , вгору та вниз відповідно.

При ідеальних умовах хотілось би на протязі періоду t для кожної службової категорії мати у відповідності k_i (t) працівників. Однак в залежності від вартісних показників може бути більш вигідне відхилення чисельності працівників як в одну, так і в іншу сторону від мінімальних потреб.

На першому етапі вирішення задачі проводиться визначенням чисельності працівників кожної службової категорії методом динамічного програмування, в результаті застосування якого мінімізуються сумарні затрати.

Якщо x_i (t) – кількість фактично працюючих i – ої службової категорії в період t, то можливі затрати трьох видів:

– С_i¹(t)(x_i (t)-k_i (t)) – затрати, пов’язані з необхідністю  містити надлишок  x_i (t)-k_i (t) працівників i – ої службової категорії;

– С_i²(t)(x_i (t)-x_i (t-1)) – затрати, пов’язані з необхідністю додаткового найму x_i (t)-x_i (t-1) працівників i – ої службової категорії;

– С_i³(t)(x_i (t-1)-x_i (t)) – затрати, пов’язані з необхідністю звільнення             x_i (t-1)-x_i (t) працівників i – ої службової категорії.

Елементи моделі динамічного програмування визначаються для кожної службової категорії наступним чином:

1) етап t представляється порядковим номером періоду t, t .

2) варіантами вирішення на етапі t є значення x_i (t) – кількість працівників протягом періоду t.

3) станом (управлінням) на етапі t є x_i (t-1) – кількість працівників протягом періоду t -1.

Рекурентне рівняння динамічного програмування представляється у вигляді:

де t , .

Обчислення починаються з етапу T при x_i (T) = k_i (T) і закінчуються на етапі t = 1. Оптимальне рішення

В результаті обчислень проведених методом динамічного програмування будуть знайдені величини x_i(t), h_i(t), f_i(t) для всіх службових категорій i = в період t , при цьому буде знайдено мінімальне значення сумарних витрат.

Якщо одержані сумарні витрати все таки не вкладаються в затверджений бюджет організації, то на другому етапі вирішення даної задачі визначається оптимальне відхилення від знайденої кількості працівників. Зменшення кількості працівників може бути здійснено за допомогою наступної моделі, що дозволяє враховувати можливість переходу працівників із однієї службової категорії в іншу та бюджет періоду.

Критерії (зважена сума небажених відхилень від потрібної кількості працівників):

, i =  

Обмеження:

1)                   по кількості працівників в кожній службовій категорії в періоди часу t, t  (в дані обмеження підставляються знайдені на першому етапі величини x_i (t) замість необхідних k_i (t)

 i=;

 i=;

2)                   бюджетні

, t ;

3) перехідні

, i=, t ;

4) вимоги невід’ємності всіх змінних моделі і залежності змінних. Змінні небажаних відхилень залежні в тому сенсі, що лише одна з пари цих змінних може приймати позитивне значення.  Цю ж умову повинно бути виконано і для змінних h_j(t) та f_i (t), що визначають кількість найманих та звільнених i – ої службової категорії в період t. Дані вимоги визначаються наступними співвідношеннями:

, ;

,.

Поставлена задача є задачею багатокритеріальної оптимізації, для вирішення якої пропонується скористатися розробленим нами інтерактивним методом поступок. Використання методу поступок для вирішення задачі багатокритеріальної оптимізації передбачає, що на першому етапі необхідно упорядкувати критерії по мірі їх значимості. Значимість кожного критерію в поставленій задачі відповідає важливості забезпечення ресурсами відповідної посади. Далі на кожному наступному етапі вирішується однокритеріальна задача оптимізації у відповідності з наступним алгоритмом.

В загальному випадку математична постановка задачі багатокритеріальної оптимізації з множиною допустимих рішень  та векторною цільовою функцією  може бути записана наступним чином:

 або

Будемо вирішувати задачу мінімізації векторного критерію. Вирішення задачі за методом поступок проводиться в декілька етапів:

1) розмістити критерії за їх значимістю (найбільш важливі розташовуються першими);

2) знайти оптимальне значення  цільової функції ;

3) зробити поступки по першому показнику ефективності, тобто погіршити величину  до значення  ;

4) ввести в задачу додаткове обмеження  ;

5) знайти оптимальне значення f₂ цільової функції ;

6) зробити поступку на другому показнику ефективності, тобто погіршити величину  до значення ;

7) ввести в задачу додаткове обмеження ;

8) нову задача з двома додатковими обмеженнями вирішити за третім показником ефективності і т.д.

Процес вирішення задачі закінчується, тоді коли рішення буде одержано за всіма показниками.

Варто зазначити, що недоліком відомого методу поступок є складність підбору відповідних поступок, їх вибір вимагає дуже ретельного підходу. При заданні занадто малих значень поступок можлива така ситуація, що оптимізація за менш значущими критеріями може бути зовсім не проведена, що не завжди припустимо. Для подолання цього недоліку і пропонується інтерактивний метод поступок, який дозволяє в зручному інтерактивному режимі прослідкувати вплив зробленої поступки на вирішення задачі (чутливість рішення задачі до заданої поступки) та підібрати поступки у відповідності з вимогами.

Розроблений нами алгоритм інтерактивного методу поступок включає в себе наступні етапи.

1. Формування вихідних даних:

- визначення кількості критеріїв п та кількості змінних т;

- визначення функцій критеріїв та обмежень:

2. Ранжування критеріїв по мірі їх значимості. Значимість кожного критерію в поставленій задачі відповідає важливості забезпечення персоналом відповідної посади.

3. Вирішення n задач однокритеріальної умовної оптимізації (без поступок) методом штрафних функцій з кожним заданим критерієм.

4. Демонстрація користувачу одержаних результатів. Встановити i=1.

5. Встановити i:=i+l. Надати можливість вибрати діапазон зміни поступок по (i-1)-му критерію, задавши значення мінімально можливої поступки min_{∆ ,} максимально можливої поступки max_∆ та кроку зміни поступок h (в % від оптимального значення  -го критерію).

6. Вирішення методом штрафних функцій  задач умовної оптимізації наступного виду:

де

7. Демонстрація графіку зміни рішення i-ої задачі умовної оптимізації в залежності від поступок та значення оптимальних рішень.

8. Вибір поступки _, яку можливо допустити по (i —1) критерію, виходячи з одержаних графіків та встановлених вимог.

9. Додавання до наявних обмежень задачі функціональне обмеження з вибраною поступкою:

10. Якщо i = n, то закінчити алгоритм, в іншому випадку перейти до пункту 5.

У випадку коли не задовільняє одержаний результат, ми маємо можливість повернутися на будь-який попередній етап побудови рішення.

Після проведення другого етапу будуть скореговані рішення, одержані на першому етапі, при цьому будуть враховані поточні бюджетні можливості.

Перевагою даної моделі є те, що підзадачі, сформовані на першому та другому етапах, можуть використовуватися для вирішення відповідних самостійних задач.

Висновки. Однією із значних проблем функціонування банківської системи України є її недостатня забезпеченість необхідним кадровим персоналом, який здатний нетрадиційно, творчо і на високому професійному рівні вирішувати складні завдання в період переходу до ринкової економіки. Саме тому для успішного вирішення проблем кадрової політики надзвичайно важливою є розробка сучасних оцінних персонал-технологій та їх адекватних методологічних основ.

Очевидно, що методи оцінки персоналу, будучи комплексом науково-методичних інструментів та принципів дослідження процесу управління персоналом, обумовлюють забезпечення збору, фіксації й виміру необхідної інформації про працівника. та удосконалення оціночного механізму розвитку персоналу.

 

 

Література

1. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев СИ., Давыдова Т.Ю. Принятие решений. Интегрированные интеллектуальные системы: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ - Дана, 2003. - 270с.

2. Архипов А., Иванов Д. Интегрированные информационные системы управления предприятием// Компас промышленной реструктуризации, №5, 2004,  с. 56-60.  

3. Багриновский К.А., Бендиков Н.А., Исаева М.К., Хрусталев Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России// Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2004, с. 59-64.  

4. Банди Б. Методы оптимизации. Вводный курс: Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1988. - 128 с.

5. Лавриненко С.І. Сучасний стан та перспективи розвитку трудових ресурсів України // Стратегічні пріоритети. - 2009. -№1(10)

Стаття надійшла до редакції 12.07.2012 р.