УДК 65.011.3

 

Д. В. Сотнікова,

аспірантка кафедри економіки підприємств,

ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

 

ІДЕНТИФІКАЦІЯ ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА

 

Проаналізовано генезис тлумачення поняття стратегічних ресурсів підприємства, проведено аналіз суміжних категорій та визначено істотні відмінності в тлумаченні понять. Наведено механізм визначення необхідних ресурсів для  досягнення стратегії підприємства. Визначено інструменти ідентифікації стратегічних ресурсів підприємства.

 

The genesis of interpretation of enterprise’s strategic resources was analyzed, the analysis related categories and identified significant differences in the interpretation of concepts. The mechanism to determine the resources needed to achieve the business strateg was proposed. Defined tools identify strategic enterprise resources.

 

Ключові слова: ресурси, активи, ключові фактори успіху, стійкі конкуренті переваги, ключові показники ефективності, здібності.

 

 

Вступ. Домінуючим сьогодні поглядом на стратегічне управління підприємством є ресурсна теорія, що ґрунтується на концепції економічної ренти і погляді на компанію, як на портфель здібностей і компетенцій. Її наукові корені беруть свій початок ще у класичних працях із економічної теорії прибутку та конкуренції (Д. Рікардо, Й. Шумпетер), управління компанією (Ф. Селзнік) та стратегії фірми (А. Чендлер, К. Ендрюс). Сучасна концепція стратегічних ресурсів отримала своє наукове формування у працях Дж. Барні, Р. Гранта, Г. Хамела, К. Прахалада, Д. Тіса та інших дослідників. Серед усієї сукупності ресурсів підприємства теоретичного дослідження потребує категорія стратегічних ресурсів та ідентифікації її з-поміж суміжних наукових категорій.

Мета статті полягає у теоретичному узагальненні базових положень ресурсної теорії для обґрунтування концепції управління стратегічними ресурсами підприємства, а також у розробці пропозицій щодо методичних інструментів їх визначення. Для досягнення поставленої мети використано метод наукового узагальнення, порівняння та метод синтезу.

Виклад матеріалів дослідження. Згідно з відомим визначенням Дж. Барні, ресурси — це всі активи, здібності, організаційні процеси, інформація, знання, які контролюються підприємством і надають можливості розробляти та реалізовувати стратегії, що забезпечують підвищення рівнів раціональності та ефективності підприємства [8]. Сукупність різнорідних ресурсів організації являє собою потенціал підприємства. У реальному господарському механізмі одні ресурси відіграють ключову роль у створенні доданої вартості та цінності для споживача, а інші опосередковують потоки подій. Такі ключові ресурси прийнято називати стратегічними ресурсами. Перш ніж дати вичерпне визначення цій категорії ресурсів, слід провести аналіз близьких за значенням категорій: активи, здібності, компетенції, конкурентні переваги, фактори вартості, ключові фактори успіху.

Якщо ресурси затребувані підприємством, вони перетворюються на фактори виробництва. Активи – це сукупності певних факторів виробництва, якими фірма володіє або управляє. Активи можуть бути створені лише  в результаті процесу накопичення шляхом інвестування за певний період часу. Активи можуть бути матеріальними або нематеріальними, але у будь-якому випадку, це „видимі” ресурси. Прикладами активів можуть бути обладнання, патенти, торгові марки, сформовані та кодифіковані знання, складські та інформаційні системи, телекомунікаційні системи.

Що стосується категорії „здібності”, її визначають, як складні зв’язки навичок, ресурсів та акумульованих знань, котрі дозволяють фірмам координувати діяльність та використовувати ресурси. Протягом розвитку ресурсної теорії це визначення викликало найбільше протиріч, викликаних ідентифікацією відмінностей між даним поняття та «ресурсами». Ясність у розмежуванні визначень зазначених понять була внесена науковцем Пенроуз, яка зазначала: «фірма може отримує ренти не тому, що володіє кращими ресурсами, а скоріше внаслідок наявності у неї відмінної здібності, котра дозволяє краще використовувати ці ресурси». Також це питання висвітлив у своїх працях Р. Грант, наголошуючи, що ресурси є джерелом здібностей фірми, тоді як здібності – джерело конкурентної переваги [1]. Приклади здібностей компаній: система дистриб’юції, система надання знижок, командна співпраця, вміння організовувати закупівлі, розробляти нові продукти та виконувати замовлення.

Різниця між активами та здібностями полягає в тому, що активи пов’язані з наявністю, а здібності з виконанням, останні уявляють невидимими. Крім того, здібності – це ресурси на основі знання, які комбінують знання та дії. Здібності також відрізняються від інших ресурсів тим, що вони розвиваються в період використання. Чим більше здібності використовуються, тим більш складно і важко їх імітувати. Дане положення відображає динамічний і розвиваючий характер цієї категорії.

Наступне поняття концепції – «компетенція», яке часто поряд із поняттям «здібності», використовувалося як взаємозамінне. Г. Хамел і К. К. Прахалад ввели поняття «ключова компетенція» для визначення здібностей, що мають вирішальний вплив на результати функціонування фірми та реалізацію її стратегії. Автори вказують, що такими компетенціями є ті, що вносять найбільший внесок у створення цінності продукції для кінцевого споживача та підвищують економічну ефективність, з якою дана цінність досягається фірмою, а по-друге, забезпечують основу для проникнення на нові ринки [10].  

 Окремо необхідно виділити категорію „стратегічних активів”. Слід зазначити, що дана категорія суміжна з поняттям стратегічних ресурсів. Стратегічні активи - це такі активи і здібності підприємства, котрі забезпечують йому стійку конкурентну перевагу. Стратегічні активи складаються з перевершуючих активів та відмінних здібностей.

Відмінні здібності засновані на процесах, які включають фізичні активи та людську співпрацю, знання фірми: явні та неявні. Джей Барні виділив наступні характерні риси стратегічних активів, які ми можемо віднести і для стратегічних ресурсів [8]:

1)  вони повинні бути цінними для організації;

2)  не повинні мати замінників;

3)  їх складно скопіювати або зімітувати;

4)  вони повинні бути рідкісними серед конкурентів.

Ресурси можуть набувати стратегічного значення для підприємства і бути складно імітованими через їх соціальну складність. Особисті відносини всередині команди, репутація серед постачальників і споживачів – типові приклади соціально складних ресурсів, які потребують креативного управління, їх складно скопіювати та зімітувати.

Таким чином компанія використовує свої унікальні ресурси та відмінні здібності задля освоєння ринкових можливостей і нейтралізації загроз. На їх основі фірма створює стійкі конкурентні (стратегічні) переваги (Sustainable competitive advantage – SCA). Стійкі конкурентні переваги можна визначити як такі, що важко скопіювати та які є основою вищої ефективності фірми. Стійкі конкурентні переваги можуть бути результатом взаємодії складної структури ресурсів. Взаємозв’язок розглянутих термінів наведено на рисунку 1.1

 

Рис. 1.1. Взаємозв’язок основних категорій ресурсної теорії

 

Далі слід розглянути таке поняття, як ключові фактори успіху підприємства, що визначається як обмежене число областей діяльності, досягнення позитивних результатів у яких гарантує успіх в конкурентній боротьбі компанії, підрозділу або людини. Тобто це ті області, або фактори, на яких варто зосередити увагу, щоб домогтися успіху. Слід також розмежувати поняття «ключові фактори успіху» та «ключові показники ефективності». КПЕ є одиницями виміру успіху, а КФУ - це те, що сприяє успіху. Наприклад:

-   КПЕ – найбільша представленість товару на полицях національних торгівельних мереж.

-   КФУ – розміщення найбільшої кількості торгівельних дисплеїв, за рахунок чого, власне, і будуть досягнуті показники КПЕ.

Слід зазначити, що на Заході набуває популярності дослідження стратегічних ресурсів організації, які визначаються як такі, що створюють вартість підприємства. Виходячи з цього, доречно подати визначення факторів вартості, які відбивають призначення ефективного управління стратегічними ресурсами на підприємстві. Тож, фактори вартості - це параметри діяльності, які фактично визначають вартість підприємства.

Дослідження цього терміну відображено у праці М. Скотта «Фактори вартості. Керівництво для менеджерів по виявленню важелів створення вартості». У дереві факторів вартості на найвищому рівні ієрархії знаходиться вартість для акціонерів (показник TSR). На останню в свою чергу впливають фінансові показники, місія, культура, цінності, корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія включає стратегії різних стратегічних господарських одиниць, які визначаються сферами компетентності компанії та ринковими умовами господарювання.

 На основі визначених понять можна запропонувати таке визначення стратегічних ресурсів підприємства – це такі активи, які шляхом використання здібностей, є цінними, незамінними, важко копіюємими, рідкісними на даному ринку, і за умови створення ефективної системи управління ними на підприємстві є результатом формування стійких конкурентних переваг компанії та досягнення ключових показників ефективності.

Щоб класифікувати види стратегічних ресурсів суб’єкта господарювання, необхідно представити соціально-економічну систему підприємства поелементно.

Західні економісти обґрунтовують поділ ресурсів на дві великі групи: доступні (кореневі) ресурси та ресурси, що створюють вартість та сприяють досягненню ключових показникв ефективності, створюють стійкі конкурентні переваги (ключові або стратегічні). Доступні ресурси – це основні елементи організації, що забезпечують її діяльність. У свою чергу доступні ресурси містять таких 5 базових категорій:

- гроші, необхідні для функціонування організації;

- людські ресурси – усі працівники підприємства;

- навички – компетенції працівників виконувати свою роботу;

- технології – програмне забезпечення, ноу-хау, специфічні процеси;

- фізичні активи – офіси, будівлі, обладнання тощо.

Кожна компанія має доступ до таких самих основних ресурсів, як і її конкуренти. Підприємства різняться між собою управлінням доступними ресурсами шляхом досягнення різного рівня володіння певним видом ресурсу, а також методом управління ресурсами.

Підприємства використовують доступні ресурси задля накопичення іншого типу ресурсів, що становлять цінність для їхніх клієнтів та власників. Такі ресурси називають стратегічними. Зазвичай, вони неосяжні і результатом їх ефективного управління може бути:

- задоволення обслуговування клієнтів;

- задоволення постачальників;

- конкурентоспроможність продукту;

-  прибутковість;

-  марка / репутація;

- престиж;

- задоволення працівника;

- оперативна ефективність.

Важливо, щоб керівники могли диференціювати ці два види ресурсів у своїй компанії, а також розуміли їх взаємозв’язок задля створення цінності. Управління стратегічними ресурсами повинно входити до компетенцій топ-менеджменту організації з розробкою відповідних стратегій та прогнозів щодо зростання цінності завдяки використанню ресурсів. Якщо керівництво не в змозі ідентифікувати свої стратегічні ресурси, це може призвести до згубних наслідків для фінансового стану підприємства.

Слід зазначити, що менеджери не можуть чинити безпосередній вплив на стратегічні ресурси, а лише на основні. Але ефективність управління основними ресурсами призводить до появи стратегічних ресурсів.

Визначення стратегічних ресурсів, як факторів створення вартості можливе при використанні ланцюжка створення вартості, що зображений на рисунку 1.2.

 

Рис. 1.2. Схема ланцюга створення вартості

 

Даний інструмент ілюструє основні сфери внутрішньо фірмової діяльності. Будь-яке підприємство зосереджує свої стратегічні ресурси у певному напрямку діяльності, який створює найбільшу частку вартості у сукупному доході. Даний метод досить актуальний при аналізі діяльності бізнес-одиниць компанії: відокремлених підрозділів, філій, дочірніх підприємств. Визначається, у якій ланці загального ланцюга головного підприємства (материнської компанії) оперує підрозділ, створюючи вартість.

Виділення стратегічних ресурсів можливе також на основі визначення стратегічно важливих бізнес-процесів, операцій на підприємстві і як висновок з цього – визначення ресурсів, які приймають участь у реалізації таких функцій. А. Файоль створив першу класифікацію операцій, які мають місце в організаціях, виділивши шість основних типів:

- технічні операції (виробництво, обробка, ремонт) – технічні ресурси, обладнання;

- комерційні операції (купівля, продаж, обмін) – інформаційні, кадрові, фінансові ресурси;

- фінансові операції (залучення та розподіл грошових коштів) – фінансові, кадрові ресурси;

- захисна діяльність (захист власності та особистості) – ресурси системи управління, інформаційні ресурси.

- облікові операції (бухгалтерський облік, калькулювання собівартості, статистичний аналіз тощо) – інформація, кадрові, управлінські ресурси;

- адміністративні операції (організація, координація, контроль тощо) – ресурси системи управління.

Основним принципом виділення елементів підприємства для стратегічного управління ними є оцінка можливостей досягнення стратегічних цілей організаційної системи, які виникають при використанні даного елементу системи. Тобто елементами системи повинні бути не матеріальні засоби виробництва, предмети праці або визначені категорії працівників, а ті можливості досягнення стратегічних цілей виробничої системи, котрі відкриваються при використанні даних засобів, предметів та категорій.  Діяльність фірми повинна розглядатися з точки зору ієрархії цілей. Вона складається з ланцюжка «кінцева мета - засоби її досягнення».

Інструментом, що унаочнює взаємозв’язок стратегії та засобів її досягнення, є збалансована система показників. При формуванні цільових показників деякі компанії йдуть за таким принципом - на початку формулюються всі цілі для компанії, потім - ключові фактори успіху і тільки після цього переходять до ключових показників ефективності. Далі визначаються внутрішні ресурси, які відіграють ключову роль у досягненні показників ефективності. У результаті зусиль об’єднати кількісні та якісні аналітичні дані виникла система BSC (Balanced Scorecard) – система збалансованих показників, яка передбачає аналітику рівня реалізації поставленої мети за якісними складовими з кількісними показниками по кожній з них, з якісним ранжуванням кожного числа (червоний – зона тривоги, жовтий – зона уваги, зелений – зона успіху). У системі BSC аналіз проводиться за чотирма основними блоками: Клієнти, Фінанси, Внутрішні бізнес-процеси, Освіта і розвиток. Крім того, розглядається ступінь відповідності окремих елементів загальнокорпоративній стратегії компанії.

 

Висновки. Отже, результати ідентифікації та запропонований механізм визначення стратегічних ресурсів підприємства є основою для прийняття рішення про його подальший розвиток для забезпечення унікальності та високої конкурентоспроможності. Перспективою подальших досліджень у цій сфері є подальше розпрацювання методик оцінювання якісного складу та вартості стратегічних ресурсів, а також їх практична імплементація в умовах вітчизняних підприємств.

 

Література.

1. Грант Р. М. Современный стратегрический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н Фунтова. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.

2. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий. // Вестник Санкт-Петербургского Университета. Серия 8. Менеджмент. – 2002. – Вып. 3. - С. 20–42.

3. Копылов А. В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий. – М.: КИС, 2005. – 131 с.

4. Ревуцька Н. В. Стратегічні ресурси компанії: сучасні аспекти ідентифікації та оцінювання // Економіка: проблеми теорії та практики: Збірник наукових праць. – Випуск 263: В 9 т. – Т. V. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2010. – С.1212-1216.

5. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости. "Олимп-Бизнес", 2005 г., - 432 с.

6. Томпсон-мол. А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции  иситуации для анализа, 12- е издание: Пер. с англ. – М. : Издательский дом “Вильямс”, 2005. – 928 с.

7. Финкельштейн С., Харви Ч., Лотон Т. Стратегия прорыва. – Пер. с англ. Репецкой О.В. – К.: Companion Group, 2007. – 336c.

8. Barney J. B. Firm resources and substained competitive advantage // Journal of management/ 1991/ Vol. 17. N 1. P. 99–120

9. Black J. A., Boat K. B. Strategic resources traits, configurations and paths to sustainable competitive advantage // Strategic management journal. 1994. Vol. 15. P. 131-148.

10.  Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. – Harvard Business School Press. Boston (Mass.): – 1994, - 358p.

 Стаття надійшла до редакції 10.10.2012 р.