EnglishНа русском

Ефективна економіка № 1, 2013

УДК 005.642.4

 

О. В. Шатілов,

асистент кафедри менеджменту,

ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана», м. Київ

 

МОДЕЛЮВАННЯ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНОЮ ГНУЧКІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

 

В статті розглянуті основні методології моделювання бізнес-процесів. На основі використання IDEF0 нотації розроблено функціональну модель процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства.

 

The basic methodologies of business process modeling are considered. The functional model of enterprise strategic flexibility management process based on IDEF0 notation is developed.  

 

Ключові слова: Управління стратегічною гнучкістю підприємства, моделювання, функціональна модель, IDEF0 – модель.

 

Key words: Enterprise strategic flexibility management, modeling, functional model, IDEF0 model.

 

 

Постановка проблеми. Успіх підприємства сьогодні прямо пропорційно залежить від його спроможності трансформувати свою бізнесову модель ще до того, як це змусять його зробити обставини. Забезпечення ефективного функціонування підприємства залежить від стратегічної гнучкості – здатності до динамічної зміни основних моделей та стратегій бізнесу у відповідності до змін оточення. Гнучкість у даному випадку розглядається не як вміння виходити з вже існуючої кризи, а як постійна готовність до стратегічного передбачення та пристосування до глибоких, малопомітних змін, які можуть в решті-решт становити загрозу для існування основного бізнесу підприємства і, на думку багатьох фахівців,  відіграє все більшу роль у визначені конкурентних переваг.

Аналіз досліджень та публікацій. Концепція стратегічної гнучкості підприємства є предметом багатьох наукових досліджень вітчизняних і зарубіжних вчених. Фундаментальні питання формування та розвитку стратегічної гнучкості підприємства висвітлені здебільшого у працях таких закордонних вчених, як: Д.Аакер, І.Ансофф, А.Баклі, Т.Дас, Дж.Еванс, М.Хітт, Р.Санчес, Г.Хемел та інші. Різноманітні аспекти забезпечення гнучкості виробничих систем розкриті у наукових працях вітчизняних вчених, а саме: Т.Божидарника, В.Васильєва, А.Градова, В.Забродського, Ю.Коробецького, В.Пастухової, Р.Сатановського, В.Самочкіна та інших.

Невирішені частини проблеми. Водночас важливе питання управління стратегічною гнучкістю підприємства залишається дискусійним та недостатньо дослідженим вітчизняними науковцями, а використання іноземних розробок є неефективними через суттєві розбіжності у рівні соціально-економічного розвитку. Таким чином, процес управління стратегічною гнучкістю підприємства потребує подальшого вивчення та удосконалення.

Відповідно до цього, метою статті є формалізація та деталізація процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства за рахунок розробки його функціональної моделі.

Для цього поставлено такі завдання:

- провести порівняльний аналіз найбільш популярних методологій, що застосовуються для опису бізнес-процесів підприємства;

- здійснити обґрунтований вибір нотації для опису процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства;

- розробити модель процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства.

Виклад основного матеріалу. Моделювання та аналіз бізнес-процесів є на сьогоднішній день одним з основних інструментів підвищення ефективності діяльності підприємства. Для кращого розуміння наявних бізнес-процесів підприємства та, у разі потреби, їх оптимізації будується бізнес-модель підприємства. Бізнес-модель представляє собою формальне описання бізнес-процесів, яке відображає реально існуючу або бажану діяльність підприємства [1]. В рамках бізнес-моделі відображаються всі об’єкти, процеси, правила виконання операцій, існуюча стратегія розвитку, а також критерії оцінки ефективності функціонування системи.

Основними підходами до побудови та відображення моделей бізнес-процесів є функціональний та об’єктно-орієнтований [2]. Згідно функціонального підходу до моделювання, головним елементом є функція (операція), а бізнес-процес зображується у вигляді послідовності функцій, які перетворюють входи процесу у виходи з використанням відповідних ресурсів. Особливістю методології функціонального моделювання є чітке розмежування між даними та функціями, які їх оброблюють.

Об’єктно-орієнтований підхід відображає загальну схему взаємодії об’єктів без деталізації операцій, що виконуються, проте враховує опис умов та подій, які ініціюють виконання конкретних функцій бізнес-процесу. Основою даного підходу є об’єктна модель. При цьому, статичну структуру моделі описують об’єкти, а поведінку моделі – повідомлення, якими ці об’єкти обмінюються.

Кожен із зазначених підходів має як свої переваги, так і недоліки. Так, наприклад, в рамках методології об’єктно-орієнтованого моделювання можна розробити більш стійку модель, яка краще відображає організаційну структуру підприємства. Проте, це не завжди є доречним, особливо тоді, коли структура підприємства не є стійкою. У такому випадку, слід використовувати функціональний підхід, який є більш зрозумілим для конкретних виконавців задач (функцій) бізнес-процесу завдяки простоті графічного представлення.

На нашу думку, при моделюванні процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства слід використовувати функціональний підхід, адже, використання концепції стратегічної гнучкості передбачає динамічні зміни внутрішнього середовища підприємства і його структури у відповідності до мінливих ринкових умов, що, у свою чергу, унеможливлює побудову статичної моделі, згідно об’єктно-орієнтованого підходу.

Найпоширенішою методологією функціонального моделювання є SADT - методологія структурного аналізу та проектування (Structured Analysis and Design Technique), яка відображає такі системні характеристики, як управління, зворотній зв'язок, виконавці [3]. Моделювання здійснюється за допомогою графічних елементів (сукупності нотацій) та правил їх використання.

На сьогоднішній день розроблено багато нотацій, кожна з яких має свої переваги та недоліки, що, у свою чергу, і визначає можливість застосування тієї або іншої нотації для кожного конкретного випадку. Вибір залежить від специфіки діяльності підприємства, аспектів діяльності, як мають бути висвітлені та типів моделей, що мають бути побудовані.

Для цього проведемо порівняльний аналіз найбільш популярних методологій, що застосовуються для опису бізнес-процесів підприємства, а саме: нотації IDEF, ARIS та ПОСТ.

Методологія IDEF представляє собою сукупність методів і моделей концептуального проектування бізнес-процесів підприємства, основними з яких є IDEF0 та IDEF3 нотації [5].

Стандарт IDEF0 представляє собою методологію функціонального моделювання та графічну нотацію, призначену для формалізації та опису бізнес-процесів вищого рівня. Опис процесу подібний до моделі «чорного ящика», що містить входи, виходи, управління та механізму, який поступово деталізується до необхідного рівня. Дана модель використовується при організації бізнес-процесів і проектів, заснованих на моделюванні всіх процесів, як адміністративних, так і організаційних. Проте, даний стандарт не підходить для описання часової послідовності та алгоритмів виконання робіт. Для вирішення цієї задачі стандарт IDEF0 отримав подальший розвиток, в результаті якого був розроблений стандарт IDEF3.

Стандарт IDEF3 призначений для опису бізнес-процесів нижчого рівня і містить об’єкти – логічні оператори, за допомогою яких вказуються альтернативи та місця прийняття рішень у бізнес-процесі, а також об’єкти – стрілки, за допомогою яких показують часову послідовність робіт у бізнес-процесі.

Методологія ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) представляє собою комплекс засобів для аналізу та моделювання діяльності підприємства і розробки систем автоматизації. Дана нотація описує бізнес-процес у вигляді послідовно виконуваних робіт. Вона складається з великої кількості модулів та дозволяє побудувати більш ніж 100 видів моделей, які можуть висвітлити різні аспекти діяльності підприємства [4]. Проте, слід відмітити, що використання великої кількості модулів і зв’язків різних типів робить модель громіздкою, менш зрозумілою і наочною.

Діаграма процесу в ПОСТ-нотації (Процесс Объект Связь Технология), так само, як і методологія ARIS, зображує послідовність дій процесу. Принциповою відмінністю ПОСТ-нотації є те, що результатом операції та ініціатором операції є подія, а не об’єкт. Це виправдано тим, що для розгляду події людиною, їй мають бути представлені відомості про подію. Передача відомостей здійснюється за допомогою об’єктів. ПОСТ-модель представляє собою ієрархічно організовану сукупність діаграм і дозволяє описати переважну більшість реальних бізнес-процесів [6].

Для моделювання процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства (СГП) обрана нотація має відповідати наступним вимогам: модель процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства має відображатися у графічному виді; процес управління стратегічною гнучкістю має описуватися у вигляді послідовності операцій; на діаграмі мають бути вказані виконавці операцій, а також об’єкти, які створювалися або змінювалися в результаті операцій; регламенти, що управляють виконанням конкретної операції не є обов’язковими; процес управління стратегічною гнучкістю підприємства є процесом вищого рівня.

Відповідно до проведеного порівняльного аналізу зазначених методологій, ми дійшли висновку, що для моделювання процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства слід скористатися методологією IDEF0, оскільки вона повною мірою відповідає встановленим вимогам.

Стандарт IDEF0 містить набір процедур, що дозволяють розробляти та узгоджувати модель великою кількістю людей, які належать до різних функціональних сфер системи, що моделюється. Процес моделювання є інтерактивним і передбачає реалізацію наступних етапів: опитування експертів; створення діаграм і моделей; розповсюдження документації та оцінка адекватності моделей з прийняттям рішення стосовно можливості їх подальшого використання.

IDEF0 модель складається з трьох тирів документів: графічних діаграм, тексту та глосарію. Ці документи містять перехресні посилання один на одного. Графічна діаграма є головним компонентом IDEF0 - моделі, що містить блоки, стрілки, сполучення блоків і стрілок та асоційовані з ними відношення. Блоки представляються собою основні функції об’єкту, що моделюється. Ці функції можуть бути декомпозовані на складові частини і представлені у вигляді більш деталізованих діаграм. Процес декомпозиції здійснюється доти, доки об’єкт не буде описаний на рівні деталізації, яка необхідна для досягнення цілі проекту.

Основними компонентам синтаксису графічної мови IDEF0 є наступні: блоки, стрілки, діаграми та правила. Блоки описують функцію. Стрілки не представляють собою потік або послідовність подій, як в традиційних блок-схемах потоків чи процесів. Вони вказують на те, які дані або матеріальні об’єкти мають потупити на вхід функції для того, щоб ця функція виконувалася. Стрілки, які входять до блоку зліва представляють собою входи. Входи, у свою чергу, трансформуються функцією для того, щоб створите те, що буде на виході. Стрілки, які входять до блоку зверху представляють собою управління. Управління визначає умови, необхідні функції, для продукування правильного виходу. Стрілки, які виходять з блоку справа, є виходами, тобто даними або матеріальними об’єктами, виробленими функцією. Стрілки, які підключені до нижньої сторони блоку, представляють собою механізми. Стрілки, спрямовані вгору, визначають засоби, які підтримують виконання функції.

Найбільш загальне та абстрактне описання процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства дає діаграма вищого рівня (А-0), представлена на рис. 1.

 

Рис. 1.  IDEF0 модель процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства

 

Стрілки на даній діаграмі відображають зв'язок процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства (об’єкту моделювання) з зовнішнім середовищем. Оскільки єдиний блок представляє собою весь об’єкт, його ім’я є загальним для всього проекту. Це стосується і всіх стрілок діаграми, оскільки вони представляють собою повний комплект зовнішніх інтерфейсів об’єкту. Діаграма А-0 встановлює область моделювання процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства та її межі.

Входами процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства є наступні: місія підприємства; ринкова інформація, яка включає в себе аналіз динаміки та основних тенденцій розвитку цільового ринку; внутрішню фінансову, операційну та управлінську звітність підприємства; інформацію про структуру наявного портфелю бізнес-напрямків підприємства.

Виходами процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства є: контрольній звіт оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування підприємства; сформовані пропозиції щодо коригування стратегічного курсу підприємства, які ґрунтуються на результатах проведеного аналізу середовища; коригування стратегічного курсу підприємства; створення оптимального портфелю бізнес-напрямків підприємства, який сприяв би забезпеченню його стратегічної гнучкості.

Управління стратегічною гнучкістю підприємства реалізується за допомогою використання методик прогнозування розвитку цільового ринку, комплексної оцінки та забезпечення стратегічної гнучкості підприємства.

Керування процесом управління стратегічною гнучкістю підприємства входить до компетенції правління підприємства, в особі генерального директора та його заступників та департаменту стратегічного розвитку підприємства, за посередництва маркетингового і планово-економічного відділів.

За діаграмою вищого рівня слідує низка дочірніх діаграм, які дають більш детальне уявлення про процес управління стратегічною гнучкістю підприємства. На рис. 2 представлена дочірня діаграма, створена під час декомпозиції діаграми вищого рівня. Ця діаграма охоплює ту саму область, що і материнський блок, але описує її більш детально.

 

 

Рис. 2. Декомпозиція першого рівня процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства

 

Як видно з рисунка 2, процес управління стратегічною гнучкістю підприємства передбачає реалізацію наступних функцій: формулювання цілей та стратегій підприємства; проведення ринкового аналізу; оцінка рівня стратегічної гнучкості підприємства; коригування стратегічного курсу підприємства; аналіз розроблених стратегічних заходів.

Управління стратегічною гнучкістю підприємства, так само, як і будь-яка управлінська діяльність починається з формулювання цілей та стратегій підприємства. Наступним кроком є проведення зовнішнього та внутрішнього аналізу. Основна увага при проведенні зовнішнього аналізу має бути зосереджена на дослідженні динаміки та тенденцій розвитку цільового ринку не лише у поточному періоді, а й розробці прогнозу. Рис. 3 ілюструє декомпозицію другого рівня задачі аналізу ринку.

 

Рис. 3. Декомпозиція задачі аналізу ринку

 

Задача аналізу ринку передбачає виконання двох функцій: дослідження динаміки та прогнозування розвитку цільового ринку. На основі маркетингових досліджень виявляються основні фактори, що впливають на обсяг цільового ринку. Встановлюється кореляція виділених факторів із обсягами ринку, в наслідок чого будується прогнозна модель розвитку цільового ринку. Отримані, згідно моделі, прогнозні дані оформлюються у вигляді аналітичного звіту, який може бути використаний для розробки управлінських заходів.

Відповідальність за реалізацію функції ринкового аналізу закріплюється за маркетинговим та планово-економічним відділами, що входять до складу департаменту стратегічного розвитку підприємства.

Окрім досліджень зовнішніх чинників, важливою складовою процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства є її оцінка. На рис. 4 представлена декомпозиція задачі комплексної оцінки стратегічної гнучкості підприємства.

 

Рис. 4. Декомпозиція задачі комплексної оцінки стратегічної гнучкості підприємства

 

Як видно з рисунка 4, підфункціями оцінки стратегічної гнучкості підприємства є наступні: визначення профілю стратегічної гнучкості підприємства, оцінка стратегічної гнучкості підприємства та обґрунтування стратегічної позиції підприємства. На основі експертного опитування визначаються найбільш значущі (типові) складові стратегічної гнучкості підприємства, тобто її профіль. Потім проводиться оцінка рівня стратегічної гнучкості підприємства. За допомогою шкали інтерпретації показника рівня стратегічної гнучкості підприємства, визначається стратегічна позиція підприємства та обґрунтовується необхідність коригування його стратегічного курсу. Відповідальність за реалізацію оцінки стратегічної гнучкості підприємства закріплюється за планово-економічним відділом, що входить до складу департаменту стратегічного розвитку підприємства.

Після проведення попередніх двох етапів приймається рішення щодо необхідності коригування стратегічного курсу підприємства. Зокрема, якщо на основі аналізу ринку було встановлено, що характерними є тенденції до покращення його кон’юнктури доцільним буде використання стратегій наступальної гнучкості, якщо прогноз свідчить про погіршення кон’юнктури – стратегії оборонної гнучкості. У свою чергу, проведення внутрішньої оцінки стратегічної гнучкості підприємства говорить про його спроможність до адаптації.

Задача коригування стратегічного курсу підприємства складається з двох під функцій: формування та оптимізації портфелю бізнес-напрямків підприємства (рис. 5).

 

Рис. 5.  Декомпозиція задачі коригування стратегічного курсу підприємства

 

На основі наявних та/або перспективних видів діяльності  формується бізнес-портфель підприємства. В контексті забезпечення стратегічної гнучкості підприємства, даний бізнес-портфель може бути оптимізований за критеріями максимізації норми прибутку чи мінімізації ризиків. Реалізація функції коригування стратегічного курсу підприємства закріплюється за планово-економічним відділом, що входить до складу департаменту стратегічного розвитку підприємства.

Розроблені пропозиції щодо коригування стратегічного курсу підприємства з метою забезпечення його стратегічної гнучкості виносяться на розгляд та затвердження правлінню підприємства і, у свою чергу, можуть стати передумовою зміни/коригування місії та стратегічних цілей підприємства.

Висновки та перспективи подальших розвідок. Відповідно до проведеного дослідження і відповідаючи на поставлені завдання, ми можемо зробити наступні висновки:

1.     На основі дослідження методології моделювання бізнес-процесів обґрунтовано, що для відображення моделі процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства, слід використовувати функціональний підхід до моделювання.

2.     На основі порівняльного аналізу основних нотацій, які використовуються при функціональному моделюванні бізнес-процесів та згідно сформованих вимог щодо вибору нотації, обґрунтовано, що для проведення функціонального моделювання процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства слід застосовувати стандарт IDEF0.

3.     Процес управління стратегічною гнучкістю підприємства є складною багаторівневою системою, функціональне моделювання якого на основі використання IDEF0-нотації забезпечує його формалізацію та деталізацію.

При цьому, слід зазначити, що застосування вітчизняними підприємствам концепції управління стратегічною гнучкістю підприємства, шляхом виділення ключових бізнес-процесів, зумовлює необхідність удосконалення системи інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень.

 

Література:

1.     Бизнес - модели компаний: определение, эволюция, классификация [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.klubok.net/article2302.html.

2.     Методология моделирования бизнес-процессов [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.piter-soft.ru/automation/more/glossary/process/metodologiya-modelirovaniya-bixnes-protsessov.

3.     Методология функционального моделирования SADT [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.info-system.ru/disigning/methodology/sadt/theory_sadt.html.

4.     Методология ARIS [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.r-p-c.ru/solution/metodologiya-aris.

5.     Методология IDEF (Integrated DEFinition) моделирования бизнес-процессов [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.r-p-c.ru/solution/metodologiya-idef-integrated-definition-modelirovaniya-biznes-processov.

6.     ПОСТ – модели для представления диаграмм процессов [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.rudocs.exdat.com/docs/index-442057.html?page=22.

 Стаття надійшла до редакції 17.01.2013р.