УДК 658.5

 

Н. А. Перевозчикова,

к. э. н., доцент, доцент кафедры менеджмента и хозяйственного права,

Донецкий национальный технический университет, г. Донецк

Л. А. Замета,

магистрант кафедры стратегического управления экономическим развитием,

Донецкий национальный технический университет, г. Донецк

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ЦВЕТОЧНОГО БИЗНЕСА

 

N. A. Perevozchikova,

Associate Professor, Donetsk national technical university, Donetsk

L. A. Zamieta,

Master Student, Donetsk national technical university, Donetsk

 

STRATEGIC PLANNING AS A BASIS FOR DEVELOPMENT OF FLOWER BUSINESS

 

В статье рассмотрены особенности стратегического планирования в цветочном бизнесе. Предложен авторский подход по разработке плана развития цветочного предприятия.

 

The article discusses the features of strategic planning in the flower business. An architectural approach to create a development plan of the flower business.

 

Ключевые слова: стратегическое развитие, планирование, рынок цветов, цветочный бизнес, импорт, экспорт.

 

Keywords: strategic development, planning, flower market, flower business, import, export.

 

 

Постановка проблемы: Рынок цветов – один из немногих рынков Украины, который характеризуется отсутствием крупных собственников и сетевых продаж. Несмотря на рост объёмов продаж, рынок цветов представлен стихийной торговлей, отсутствием сервиса и современных технологий. Во многом такая ситуация обусловлена влиянием мирового финансового кризиса и низким присутствием производственных баз в Украине. Так, на долю отечественных компаний приходится примерно 30% внутреннего рынка [1].

Учитывая рост спроса на цветущую продукцию, важно определить особенности и тенденции рынка для разработки стратегии развития цветочного предприятия. Качественная стратегия развития обеспечит рост финансовой устойчивости предприятия за счёт повышения её конкурентоспособности, адаптивности, рационализации управления изменениями.

Анализ последних исследований и публикаций. Исследованием методологических основ стратегического управления занимались такие известные авторы как Ансофф И., Карлов Б., Ламбен Ж.-Ж., Василенко В. и др. Однако некоторые вопросы применения инструментов стратегического менеджмента на предприятиях различных отраслей народного хозяйства требуют дальнейшего изучения.

Целью статьи является разработка плана стратегии развития цветочного предприятия

Изложение основного материала исследования. Цветочная индустрия – это интенсивно развивающийся бизнес. По оценкам экспертов, ежегодный прирост цветочного рынка составляет 15-20%. В 2012 г. объём цветочного рынка Украины составил 150 млн. долл. США [2].

В общем виде цветочную продукцию можно классифицировать на три группы: цветы срезанные, цветы комнатные и цветы рассадные (посадочный материал). В летний период потребность в срезанных цветах на 80% удовлетворяется украинскими производителями, однако в зимний период доля местного производства снижается до 25% [2], что обусловлено неподходящими климатическими условиями, т.к. в зимний период затраты на обогрев тепличных комплексов значительно увеличивают себестоимость продукции, а в летний период существует необходимость затенения цветочных плантаций от избыточного солнца. Соответственно для выращивания цветов наиболее подходящими являются территории Западной и Центральной Украины. Внутреннее производство срезанных цветов в Украине представлено компаниями: «Камелия» (г. Киев), «Аскания-Флора» (г. Киев), «Украфлора» (г. Киев), «Евроторг» (г. Николаев), ЗАО «Черкасский агротепличный комбинат» (Черкасская обл., с. Геронимовка) и др. Внедрение новейших голландских технологий способствовало увеличению собственного производства цветов в Украине, лидируя по темпам развития на постсоветском пространстве. Украинские производители активно продвигают собственную продукцию на рынки Узбекистана, Российской Федерации и Республики Молдова, однако в последние годы объёмы экспорта значительно снизились как в стоимостном (рис.1),  так и в натуральном выражении (рис.2) [3].

 

Рисунок 1. Динамика экспорта срезанных цветов в стоимостном выражении в 2001-2012 гг.

 

Пиком роста объёмов экспорта стал 2007 г. За период с 2007 по 2011 гг. площади для выращивания цветов сократились приблизительно на 72 га. Ряд экспертов объясняют это снижением покупательской способности [2], однако в тот же период объём импорта срезанных цветов увеличился на 27%, что говорит об изменениях в предпочтениях потребителей в сторону более качественных цветов импортного производства.

 

Рисунок 2. Динамика экспорта срезанных цветов в натуральном выражении в 2001-2012 гг.

 

Изменение объёмов экспорта в стоимостном выражении происходило быстрее, чем в натуральном выражении, поэтому следует считать, что цена на срезанные цветы росла вследствие роста инфляции и улучшения качества цветов. Так, если в 2001 г. 1 кг экспортируемых срезанных цветов стоил 2,09 долл. США, то в 2012 г. стоимость 1 кг оценивается в 11,97 долл. США. Следует также отметить, что в 2009 г. при снижении объёма экспорта срезанных цветов в стоимостном выражении в 4 раза, в натуральном выражении наблюдался прирост на 27%. Учитывая влияние мирового экономического кризиса, украинские производители были вынуждены снизить цены на свою продукцию, чтобы конкурировать по цене. Важно отметить, что превышение спада объёмов экспорта в натуральном выражении над стоимостным было отмечено и в 2012 г., когда, по мнению экономистов, началась вторая волна мирового экономического кризиса. Аналогично ситуации 2009 г., в 2012 г. украинские производители снизили стоимость 1 кг живых срезанных цветов (с 16,42 долл. США в 2011 г. до 11,97 долл. США в 2012 г.). Ведь при том, что качество отечественных срезанных цветов и своевременность поставок являются непостоянными, цена за 1 кг экспортируемых срезанных цветов на 3,87 долл. США дороже  1 кг импортируемых. Высокая стоимость цветов, выращенных в Украине, объясняется значительными производственными затратами (в том числе необходимо окупать инвестиции в строительство теплиц, каждый гектар которых оценивается в 1 млн. долл. США) [2].

Динамика объёмов импорта в натуральном и стоимостном выражениях имеют сходную модель развития: на протяжении 2004-2012 гг. наблюдается рост объёмов импорта, за исключением 2009 г., когда объём импорта в Украину снизился на 34% (рис.3) [3].

 

Рисунок 3. Динамика импорта срезанных цветов в стоимостном выражении в 2001-2012 гг.

 

Важно отметить, что объём импорта в товарных единицах за 2012 г. не достиг уровня 2008 г., а в стоимостном выражении увеличился более, чем в 1,5 раза, что обусловлено не столько реальным повышением цен на цветы, сколько увеличением таможенной стоимости цветов с 16.08.2010 г. в 5 раз [4]. В результате, если среднерасчетная стоимость срезанных цветов в 2009 г. составляла 4,57 долл. США за 1 кг, то в 2010 г. она составила уже 5,21 долл. США за 1 кг. В 2012 г. стоимость 1 кг выросла до 8,1 долл. США., что объясняется повышением спроса на цветы высокой ценовой категории.

На украинском рынке в последние годы появляется всё больше дорогой экзотической цветочной продукции, производство которой местные производители обеспечить не могут. Кроме того, большая часть комнатных цветов импортируется из Голландии (90%), Польши, Дании и Италии [1].

Производство рассадных цветов в Украине осуществляется, в основном, отдельными подразделениями крупных тепличных комплексов и мелкими тепличными хозяйствами местного масштаба, что обусловлено трудностями в транспортировке и хранении посадочного материала. Среди производителей цветочной продукции можно выделить  ФГ «Квіти Закарпаття» (Закарпатская обл., г. Мукачево), Питомник «Агрус» (Киевская обл., с. Королёвка), «Элит флора» (Львовская обл.,  г. Городок), Фабрика Декоративных Растений (г. Донецк). Направление рассадных цветов является относительно молодым, развитие этой сферы во многом зависит не только от потребительской способности населения, но и от возможностей селекции, а также климатических условий.

На данный момент среди посадочного материала наиболее популярными являются однолетники ввиду продолжительности цветения и относительной простоты ухода. Помимо спроса среди конечных потребителей, однолетники широко применяются в городском озеленении. Так, в весенне-летний период 2013 г. в г. Донецке планируется высадить 943,230 тыс. шт. цветочной продукции, из них 903,800 тыс. шт. однолетников [5], в числе которых петуния, сальвия, бегония вечноцветущая, катарантус, бархатцы и др. Однако, в силу слишком высокого температурного режима многие растения подвержены заболеваниям и вредителям, поэтому теряют свои декоративные свойства. Городские озеленители вынуждены досаживать клумбы, что ведёт к увеличению затрат на благоустройство города. Следовательно, было бы экономически целесообразно заменить некоторые виды однолетников более выносливыми. Кроме того, применение многолетних культур позволит снизить затраты на ежегодную высадку растений, т.к. многолетники могут пышно цвести на одном и том же месте в течение многих лет и, как правило, размножаются не только вегетативно, но и самосевом, а значит быстрее разрастаются на территорию всей клумбы, а потребность в посадке дополнительной цветочной продукции снижается. Поиск экономически эффективных цветочных культур должен быть отражен в производственных планах тепличных хозяйств, а меняющиеся условия рынка должны быть учтены при создании системы стратегического планирования на цветочных предприятиях.

Проведенный анализ состояния рынка цветочной продукции показывает необходимость внедрения на цветочных предприятиях системы стратегического планирования, что позволит предприятиям отрасли своевременно реагировать на изменчивое внешнее окружение и повышать свою конкурентоспособность.

Стратегическое планирование, по мнению Ф. Котлера, следует определять как процесс установления и поддержания стратегического соответствия между целями и потенциалом компании, с одной стороны, и меняющимися маркетинговыми возможностями – с другой. Стратегическое планирование включает в себя четкое определение миссии компании, определение глобальных целей, составление сбалансированного бизнес-портфеля и координацию между собой функциональных стратегий компании [6, С.91].

Структура  стратегического планирования состоит из определения миссии и целей предприятия, проведения стратегического анализа и выбора стратегии развития.

Миссия предприятии на цветочном рынке должна быть несколько шире нежели продажа качественной цветочной продукции. Миссия должна быть стимулирующей и отображать философию предприятия: дарить радость людям. Например, одна из ведущих российских компаний по продаже цветов и подарков «Обрадовал.ру» определяет свою деятельность девизом: «Доставляем цветы – доставляем удовольствие» [7].

Миссия порождает иерархию целей, среди которых можно выделить общие цели предприятия и цели отдела маркетинга. Общая цель среднестатистического цветочного магазина заключается в продаже свежих цветов высокого качества и предоставлении услуг по составлению букетов. Для флористического салона общая цель будет иной – предоставление услуг по составлению оригинальных букетов и композиций и своевременная доставка букетов. Текущими задачами в маркетинге становится поиск надёжных поставщиков, подбор квалифицированного персонала и создание клиентской базы.

Стратегический анализ цветочного предприятия, на примере флористического салона «Аленький цветочек» (г. Донецк), можно свести к разработке матрицы SWOT-анализа (табл.1).

 

Таблица 1. SWOT-анализ флористического салона «Аленький цветочек»

 

В целом для среднестатистического магазина основной угрозой является сезонность, годовой цикл работы магазина включает 3 основных пика: 14 февраля, 8 марта и 1 сентября. Для флористических салонов пиком заказов также является Новый год. Мерой увеличения адаптивности цветочного предприятия является создание клиентской базы, в частности поиск корпоративных клиентов.

Третьим этапом стратегического планирования является выбор стратегии развития. Выбираемая модель должна соответствовать маркетинговой среде, в которой функционирует предприятие, кроме того, должны быть учтены отраслевые особенности.

Среди предлагаемых М. Портером стратегий для укрепления конкурентоспособности предприятия (дифференциация, абсолютное лидерство в издержках, фокусирование) на цветочном рынке Украины наиболее приемлема стратегия дифференциации, которая предполагает создание такого товара или услуги, которая воспринималась бы потребителем как уникальная.

То, что фирма может сделать для создания покупательной ценности, составляет основу дифференциации. Стойкая дифференциация основана на уникальных внутренних навыках и мастерстве компании, до которых конкуренты не могут легко найти доступ. Дифференциация связана также с уникальными физическими характеристиками, которые не могут существовать очень долго, поскольку финансово стабильные конкуренты могут клонировать их, улучшать или находить товары-субституты с целью вернуть внимание покупателей [8, c. 158].

Выбор стратегии дифференциации объясняется тем, что на цветочном рынке конкуренция осуществляется, в первую очередь, по качеству. Цветы низкого качества не будут пользоваться спросом даже при условии низкой цены. На цветочном рынке можно применить все 4 вида дифференциации: продуктовую, сервисную, дифференциацию персонала, дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация заключается в выборе такого товарного ассортимента, возможно даже ограниченного, но выполняющего ряд условий:

-        соответствие климатическим условиям;

-        декоративность;

-        продолжительность цветения;

-        простота ухода и др.

Сервисная дифференциация может заключаться в предложении дополнительных услуг, таких как фитодизайн, ландшафтный дизайн, флористика, доставка цветов, консультирование клиентов о правилах ухода за цветами, прокат декоративных украшений и комнатных цветов и др.

Одна из основных проблем цветочного бизнеса – это недостаток квалифицированных кадров. На сегодня круг учебных заведений, в которых существует направление подготовки «Флористика» ограничен, поэтому важнейшим конкурентным преимуществом цветочных предприятия является дифференциация персонала, которая предполагает наём и тренинг персонала, выполняющего свои функции эффективнее, чем это делает персонал конкурентов. Квалифицированные специалисты цветочного бизнеса сосредоточены только в крупных ландшафтных компаниях и флористических салонах, поэтому для высшего сегмента потребителей цветочное предприятие может предложить высококачественные букеты и композиции, отличительной чертой от конкурентов будет особое оформление, наличие своего стиля, качество и свежесть цветочного материала.

На цветочном рынке также применима дифференциация имиджа. На данный момент, когда цветочный бизнес только развивается и рынок представлен мелкими торговыми точками, стихийными палатками, потребителю трудно выделить какой-либо магазин, но через некоторое время на рынке станут появляться крупные предприятия, и тогда имидж, с лучшей стороны отличающий их от конкурентов, будет играть особую роль.

Рассмотрение стратегии развития предприятия должно быть параллельно разработке концепции проект-менеджмента. При этом нужно учитывать, что концепция выбранной стратегии будет оказывать непосредственное воздействие на различные элементы         проект-менеджмента, такие как: стратегия, организация, процесс, инструменты, измерения, культура. Проект-менеджмент – это специализированная форма менеджмента, подобная другим функциональным стратегиям, которая используется для объединения серии бизнес целей, стратегий и заданий в пределах хорошо определённых расписания и бюджета [9].

Среди инструментариев проект-менеджмента следует выделить стратегические альянсы. Примерами таких объединений для цветочного бизнеса могут быть ассоциации, долгосрочные договоры о поставках, научно-исследовательское сотрудничество, совместные предприятия. Так, например, с ноября 2004 г. свою деятельность осуществляет Всеукраинский союз производителей посадочного материала, в рамках действия которого его участники посещают питомники стран СНГ и Европы с целью обмена опытом, поиска новых поставщиков и научно-исследовательского сотрудничества.

Применение системы стратегического развития во взаимосвязи с проект-менеджментом направлено на снижение рисков и повышение эффективности цветочного предприятия. Модель процесса стратегического развития предприятия можно представить в виде [10, С 7]:

 

,                                               (1)

 

где С = {С_к}, - множество особенностей производственно-экономической системы;

р = {р_к} – множество принципов процесса стратегического развития производственно-технической системы.

Механизмом, который определяет эволюционные процессы стратегического развития предприятий, является уровень конкурентоспособности, возможность противостоять дестабилизирующему воздействию конкурентов. В этой связи, важными элементами управления стратегическим развитием предприятия является оценка способности предприятия противостоять конкурентной борьбе, определение фазы жизненного цикла в которой находится предприятие [10, С. 7].

Выводы: В современных условиях неопределённости предприятию следует уделять особое внимание стратегическому планированию. Цветочное предприятие должно сформировать пути развития в период становления рынка. Разработка плана стратегического развития подразумевает 3 основных этапа: формулировка миссии и глобальных целей, стратегический анализ, оценка и контроль. На каждом из этапов должны быть учтены особенности цветочного рынка, в том числе сезонность, импортозависимость, крайняя ограниченность отечественной селекции и присутствие высокой доли теневого бизнеса. Вместе с тем, следует учитывать, что реализация и контроль за выполнением плана стратегического развития являются наиболее сложными и трудоёмкими для предприятия.

 

Литература.

1. Дмитрий Говдя Нежный бизнес. Как развивается рынок цветов в Украине [Электронный ресурс] . – Режим доступа: http://biz.liga.net

2. Бизнес с сезонным характером: что нужно знать о рынке цветов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ubr.ua/business-practice/own-business/biznes-s-sezonnym-harakterom-chto-nujno-znat-o-rynke-cvetov-235128

3. The United Nations Statistics Division (UNSD) URL: http://data.un.org

4. На 1 вересня троянда коштуватиме 80 гривень? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kiev.pravda.com.ua/news/4c777765b253d/

5. В Городе высадят почти миллион цветов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://govorit.donetsk.ua/v-gorode-vysadyat-pochti-million-tsvetov.html

6. Котлер Ф., Амстронг Г. Основы маркетинга. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 1200с.

7. Официальный сайт компании «Обрадовал.ру» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.obradoval.ru/

8.  Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396с.

9. Srivannaboon S. Linking Project Management with Business Strategy, 2006 URL: http://www.pmi.org/PMIEF/scholarship/documents/ISPA_2006.pdf

10. Великая Е.Г. Стратегическое развитие предприятия// Аудит и финансовый анализ. – 2008. - №1. – С. 1-7.

 

References.

1. Gowda D.(2012) “Delicate business. How is the flower market in Ukraine” available at: http://biz.liga.net (Accessed 7 March 2012).

2. “The seasonal nature of the business: what you need to know about the flower market” available at: http://ubr.ua/business-practice/own-business/biznes-s-sezonnym-harakterom-chto-nujno-znat-o-rynke-cvetov-235128 (Accessed 26 June 2013).

3. “The United Nations Statistics Division (UNSD)” (2013) available at: http://data.un.org (Accessed 14 October 2013).

4. “On September 1, Rose cost 80 hryvnia?”(2010) available at: http://kiev.pravda.com.ua/news/4c777765b253d/ (Accessed 27 Agust 2010).

5. “In the City will plant a million flowers”(2013) available at: http://govorit.donetsk.ua/v-gorode-vysadyat-pochti-million-tsvetov.html (Accessed 21 April 2013).

6. Kotler Ph. and Armstrong G. (2003), Principles of Marketing, Williams, Moscow, RF

7. The official site of "Obradoval.ru" (2013) available at: http://www.obradoval.ru/ (Accessed 14 October 2013).

8. Vasilenko V.A. and Tkachenko T.І. Strategіchne upravlіnnya [Strategic management], TSUL, Kiev, Ukraine

9. Srivannaboon S. Linking Project Management with Business Strategy, (2006) available at: http://www.pmi.org/PMIEF/scholarship/documents/ISPA_2006.pdf (Accessed 14 October 2013).

10. Velikaya E.G. (2008) “The strategic development of the company”, Audit I finansoviy analiz, vol.1, pp.1-7

 

Стаття надійшла до редакції 18.10.2013 р.