Ефективна економіка № 12, 2013

УДК 338

 

С. В. Князь,

д. е. н., доцент, завідувач кафедри екологічної політики та менеджменту природоохоронної діяльності,

Національний університет «Львівська політехніка»

Г. Й. Лучко,

к.е.н, спеціаліст І категорії Інституту дистанційного навчання,

Національний університет «Львівська політехніка»

Я. С. Богів,

аспірант кафедри менеджменту і міжнародного підприємництва,

Національний університет «Львівська політехніка»

 

СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОРГОВЕЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ АКТИВІЗУВАННЯ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

S. V. Kniaz,

Doctor of Economics, Associate Professor, Head of  Ecological Politics and Enviroment Protection Managment Department, National University "Lviv Polytechnic"

H. J. Luchko,

PhD, specialist of I Category of the Institute of Distance Education, National University "Lviv Polytechnic"

Y. S. Bohiv,

Postgraduate of Department of Management and International Business, National University "Lviv Polytechnic"

 

DEVELOPMENT STRATEGY OF COMMERCIAL COMPANIES IN THE ACTIVATION OF THE INVESTMENT ACTIVITIES

 

У статті на засадах вивчення літератури і узагальнення практичного досвіду діяльності торговельних підприємств виділено і розкрито сутність етапів планування та реалізації стратегій розвитку на засадах активізування інвестиційної діяльності. Уточнено групи показників оцінювання результативності діяльності торговельних підприємств та обґрунтовано напрями реорганізування їхніх структур управління при реалізації обраних стратегій розвитку.

 

The article is based on the study of literature and summarizes the practical experience of commercial enterprises and highlighted the essence of the stages of planning and implementation of development strategies based on activation of investment activity. Group performance evaluation of the effectiveness of commercial enterprises clarified and directions improvement their governance structures in the implementation of selected strategies grounded.

 

Ключові слова: розвиток; торговельне підприємство, інвестування, ефективність.

 

Keywords: development, commercial enterprise, investment, efficiency.

 

 

Вступ. Розвиток інвестиційної діяльності (ІД) торговельних підприємств неминуче пов’язаний з потребою вибору стратегії, якої керівники торговельних підприємств дотримуватимуться при ухваленні управлінських рішень щодо формування інвестиційних ресурсів та активів, покращання інвестиційного клімату тощо. Вибір стратегії активізування ІД слід здійснювати на етапі планування ІД, а також унаслідок моніторингу використовуваних стратегій. У науковій вітчизняній і зарубіжній літературі стратегії розвитку інвестиційної діяльності описані фрагментарно і, як правило, з позиції започаткування інвестиційної діяльності суб’єктами господарювання, або з позиції створення нових інвестиційних проектів [1-5]. Узагальнення огляду літературних джерел показало, що серед етапів розроблення і реалізації інвестиційної стратегії виділяють: встановлення цілей інвестування; визначення довгострокових пріоритетів і методів їхнього досягнення; формування альтернатив інвестиційної стратегії; вибір найприйнятнішого варіанту реалізації стратегії з ряду альтернативних; формування інвестиційної програми у формі короткострокових взаємопов’язаних планів реалізації інвестицій. Виділені етапи, як правило, беруться за основу для побудови моделі стратегічного управління інвестиційною діяльністю.

Постановка задачі. Метою статті є виділення та розкриття сутності етапів планування та реалізації стратегії розвитку торговельних підприємств  на засадах активізування інвестиційної діяльності. Для виконання поставленого завдання доцільно використовувати методи систематизації, узагальнення, абстрагування, порівняння тощо.

Результати дослідження. Ознайомлення із матеріалами торговельних підприємств  показало, що планування стратегії включає: вибір місії і встановлення цілей; аналізування внутрішнього і зовнішнього середовищ; дослідження стратегічних альтернатив та вибір стратегії розвитку. Після того, як стратегія вибрана, як правило, відбувається планування реалізації стратегії та її оцінювання. Вищевказані етапи в тій чи іншій формі присутні у схемах стратегічного планування усіх видів діяльності торговельних підприємств.

Проведені дослідження дозволили виділити етапи стратегічного планування та реалізації стратегії розвитку торговельних підприємств на засадах активізування ІД (рис. 1). Як бачимо, процес планування стратегії розпочинається з формування системи цілей ІД та її узгодження із системою цілей торговельного підприємства. Реалізація цього етапу передбачає ідентифікування стану ІД, якого фінансові менеджери мають намір досягнути.

Ідентифікація цілей здебільшого має форму концепції, яка за суттю є системою завдань і сукупністю методів їхнього виконання. Для забезпечення раціональності управлінських дій під час реалізації стратегії торговельних підприємств на засадах активізування ІД із місією торговельних підприємств і системою цілей її соціально-економічного розвитку. Узгодження має здійснюватись у напрямку усунення суперечностей цілей у часі та просторі. Тобто, реалізація цілей застосування даної стратегії має сприяти реалізації цілей торговельного підприємства і загалом відповідати її місії.

 

 

Рис. 1. Етапи планування та реалізації стратегії розвитку торговельного підприємства на засадах активізування ІД

 

У процесі формування цілей ІД і їх узгодження з місією та цілями торговельного підприємства відбувається вибір однієї з простих, або формування комбінованої стратегії активізування ІД. Причиною цього є те, що різні стратегії націлені на різні цілі. Так, стратегія страхування від реалізації ризиків націлена на досягнення беззбитковості реалізовуваних інвестицій, спекулятивна стратегія – на отримання максимально можливого прибутку на одиницю здійснених інвестицій тощо.

Сформована на торговельному підприємстві концепція розвитку є лише одним із підетапів процесу планування даної стратегії. Для забезпечення її реалізації необхідним є сформувати розгорнутий план її впровадження, що вимагає конкретизації абсолютних і відносних показників, які відображають рівень розвитку торговельного підприємства на засадах активізування інвестиційної діяльності, а також критеріїв, яким вони повинні відповідати. Вибір показників і критеріїв необхідний для того, щоб можна було вибрати найкращий спосіб реалізації обраної стратегії, а також проконтролювати стан її реалізації. Перелік показників, які характеризують ефективність реалізації стратегії розвитку торговельного підприємства за засадах активізування інвестиційної діяльності, залежить від того, яку конкретно стратегію обрано. На рис. 2 показано місце показників, які характеризують ефективність реалізації стратегії у загальній системі ефективності діяльності торговельного підприємства.

 

 

Рис. 2. Фрагмент системи показників ефективності діяльності торговельного підприємства.

 

Як бачимо з рис. 2, ефективність реалізації стратегії розвитку торговельного підприємства характеризують показники ефективності ІД. Слід зауважити, що за різних стратегій вибір конкретних показників, які характеризують ефективність їх застосування, буде різним, проте він здійснюватиметься з числа груп показників, які наведено на рис. 2.

Щодо послідовності аналізування вказаних груп показників, то, як показали проведені дослідження, вона першочергово передбачає аналізування ефективності використання інструментів інвестування, а пізніше показників ефективності і диверсифікованості формування і використання інвестиційних ресурсів торговельного підприємства.

Однією з умов ефективного стратегічного планування розвитку ІД є встановлення допустимих значень їх коливання. Як відомо, їх встановлюють шляхом порівняння фактичних значень показників із їх очікуваними значеннями, із значеннями показників, які досягли конкуренти, із значеннями показників, які було досягнуто у попередні звітні періоди. Встановлення допустимих значень показників дозволяє здійснювати контролювання ефективності застосування різних інструментів інвестування для розвитку торговельного підприємства.

Наступним етапом стратегічного планування є виявлення та оцінювання факторів, які впливають на ефективність розвитку торговельного підприємства на засадах активізування  ІД.

Виявлення того, який характер носять фактори, а також того, діють ці фактори постійно чи періодично, здійснюють за допомогою емпіричних методів, зокрема методу спостереження. Ефективність його застосування значною мірою залежить від людського фактора, а саме від того, наскільки чітко визначено умови спостереження і наскільки ретельно вони дотримуються фінансовими менеджерами торговельних підприємств.

Аналіз сили впливу факторів здійснюється для формування алгоритму регулювання значень показників, які характеризують ефективність реалізації стратегії розвитку торговельного підприємства, для виявлення спільних факторів, що впливають на ці показники, їх систематизації, для пояснення виявлених явищ і процесів, для прогнозування зміни рівня активізування ІД у майбутньому.

Аналіз факторів, які впливають на ефективність реалізації стратегії розвитку торговельного підприємства на засадах активізування ІД необхідно здійснювати для формування системи способів посилення дії факторів, які позитивно впливають на ефективність реалізації обраної стратегії, та зниження сили впливу факторів, які носять негативний характер. Формування вказаної системи доцільно здійснювати у формі сукупності взаємно пов’язаних алгоритмів, застосування яких дозволяє максимально скоротити витрати коштів і часу на аналізування стану реалізовуваної стратегії та вибору рішень для підвищення її ефективності. Створення такої системи є завершальним етапом процесу планування стратегії.

Проведені дослідження показали, що реалізація обраної простої або сформованої комбінованої стратегії вимагає реалізації певних організаційних змін, а саме: реорганізування організаційної структури управління торговельним підприємством; перерозподілу функцій та повноважень, зокрема між управлінськими працівниками. Реорганізування організаційної структури управління торговельним підприємством, як правило, передбачає створення нових, об’єднання або ліквідацію існуючих посад і підрозділів. Так, для реалізації однієї зі стратегій доцільно було б створити постійно діючу комісію з координування процесу реалізації даної стратегії з числа директора компанії, заступника директора з фінансів та начальника відділу управління інвестиційними проектами (рис. 3).

 

Рис. 3. Фрагмент реорганізованої організаційної структури управління торговельним підприємством

 

Наявність у працівників спеціальної освіти, а також професійного досвіду роботи з інструментами інвестування, як стверджують фахівці, суттєво знижує ймовірність формування нераціональних управлінських рішень. Рівень інформаційного забезпечення значною мірою залежить від того, наскільки диверсифікованими є джерела отримання інформації управлінськими працівниками та методи її оброблення. Наявність необхідного програмного забезпечення є передумовою реалізації стратегій розвитку торговельних підприємств на засадах активізування ІД. Щодо фінансового забезпечення, то воно репрезентує наявність фондів фінансових ресурсів, які можливо використати у будь-який необхідний момент часу для розрахунку з контрагентом під час укладання або виконання строкових угод, зокрема опціонних, ф’ючерсних тощо. Рівень фінансового забезпечення застосування стратегії для розвитку торговельного підприємства залежить від того, наскільки воно є ліквідним. З огляду на це, однією з передумов належного фінансового забезпечення реалізації обраної стратегії є застосування заходів, націлених на збільшення обсягу поточних активів підприємства і зниження частки поточних зобов’язань у загальній структурі валюти балансу.

Джерела залучення фінансових ресурсів є одним з об’єктів моніторингу у системі фінансового менеджменту торговельного підприємства. Фінансовий аналітик досліджує джерела залучення фінансових ресурсів на предмет доцільності їх використання у розрізі конкретних фінансових проектів і термінів їх реалізації. Від ретельності даного дослідження значною мірою залежить результативність реалізації фінансових проектів, ймовірність реалізації фінансово-торговельних ризиків, реалістичність і дієвість заходів, що націлені на покращання фінансового стану і підвищення рівня економічної ефективності інвестиційної діяльності торговельних підприємств [1;4;5]. Аналіз та вибір джерел фінансування активів торговельного підприємства передбачає таку послідовність [2]:

1. Визначення можливих джерел залучення фінансових ресурсів.

2. Виявлення та аналіз факторів, які впливають на вибір кожного із джерел фінансових ресурсів (здійснюється шляхом огляду спеціалізованих фінансових видань, ознайомлення із прогнозами розвитку ринку, із судженнями фахівців у сфері фінансів тощо).

3. Виділення із загальної кількості виявлених факторів тих, які суттєво впливають на рішення про вибір аналізованих джерел фінансових ресурсів (здійснюється за допомогою застосування параметричних або непараметричних методів).

5. Систематизація вибраних факторів за значеннями (здійснюється за допомогою кластерного або дискримінантного аналізу).

6. Побудова матриці вибору джерел залучення фінансових ресурсів.

Завершальним етапом процесу планування реалізації стратегії розвитку торговельного підприємства на засадах активізування ІД є контролювання та регулювання процесу її виконання. Як відомо, контролювання є загальною функцією менеджменту, сутність якої полягає у виявленні відхилень фактичних значень показників від запланованих. Своєю чергою, функція регулювання передбачає усунення відхилень, які виявлені під час реалізації функції контролювання. В управлінських системах результативність реалізації функції контролювання залежить від рівня професійності осіб, які її виконують, а також від того, наскільки формалізованим є контролювання. Рівень професійності управлінських працівників, які виконують цю функцію, як стверджують фахівці, доцільно оцінювати з позиції їх поінформованості про мету і предмет контролювання. Щодо формалізації, то під час реалізації контролюючих процедур вона характеризується визначеністю об’єкта, предмета, суб’єктів перевірки, методів контролювання і термінів їх застосування. Тобто, суб’єкти, на яких покладено функцію контролювання, повинні мати документальне підтвердження легітимності застосування контролюючих процедур, а їхні дії мають бути підкріплені відповідними інструкціями щодо контролювання тих чи інших об’єктів. Це ж стосується і функції регулювання процесу реалізації обраної стратегії. Щоправда, виконання функції регулювання значно менше формалізоване, ніж функція контролювання, оскільки вимагає формування регулюючих рішень, що базуються на врахуванні зміни сили і характеру дії факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ торговельного підприємства на ефективність реалізації обраної стратегії. З огляду на це, ключовими факторами, від яких залежить результативність даного етапу реалізації стратегії, є рівень інформаційного забезпечення управлінського процесу і розвиненість системи стимулювання управлінських працівників до саморозвитку та удосконалення результатів діяльності торговельного підприємства.

Ознайомлення із практикою стратегічного планування, яку застосовують торговельні підприємства дозволяє стверджувати, що однією з передумов ефективності контролювання та регулювання процесу реалізації стратегії є налагодження постійно діючого зворотного зв’язку між керівниками і підлеглими у розрізі усіх видів рішень, які ухвалювались на етапі планування стратегії та її реалізації. Серед факторів, які сприяють ефективності зворотного зв’язку, як правило, виділяють, розвиненість системи документообігу, наявність спеціалізованого відділу з формування інструктивних матеріалів щодо процедур і регламенту контролювання та безпосереднього здійснення контролюючих заходів, також безперервний моніторинг актуальності стратегічних і поточних цілей організації. Вказані фактори, залежно від розвиненості системи менеджменту торговельного підприємства, можуть справляти як позитивний, так і негативний вплив на систему стратегічного планування і на безпосередньо зворотній зв'язок, зокрема.

Висновки. Вибір стратегії розвитку торговельного підприємства на засадах активізування ІД слід здійснювати на етапі планування ІД, а також унаслідок моніторингу використовуваних стратегій. Стратегічне планування та реалізація стратегії передбачає: формування системи цілей активізування ІД та її узгодження із системою цілей торговельного підприємства; конкретизацію абсолютних і відносних показників, які характеризують розвиток торговельного підприємства, а також критеріїв, яким вони повинні відповідати; виділення та оцінювання факторів, які впливають на розвиток торговельного підприємства; побудову системи способів посилення дії факторів, які позитивно впливають на реалізацію обраної стратегії, та зниження сили впливу факторів, які носять негативний характер; проведення організаційних змін в торговельному підприємстві з метою реалізації обраної стратегії; формування інформаційного та інших видів забезпечення реалізації обраної стратегії; контролювання та регулювання реалізації стратегії.

 

Література

1. Джон Дж. Мэрфи Технический анализ фьючерсных рынков: теория и практика. - М.: Сокол, 1996. – 7-9с.

2. Великий тлумачний словник сучасної української мови (з дод. і допов.) / Уклад. і голов. ред. В. Т. Бусел. – К., Ірпінь: ВТФ «Перун», 2005.

3. Бокс,  Дж.  Анализ  временних  рядов.  Прогноз  и  управление  :  вып.  1.  /  Дж.  Бокс,  Г. Дженкинс. –  М. : Мир, 1974. – 197 с.

4. Єлейко Я.І., Єлейко О.І., Раєвський К.Є. Інвестиції, ризик, прогноз. -Львівський банківський інститут Національного банку України, Львів, 2000, с.39-40.

5. Тихонов В. А. Подавление помех фільтрами на основе адитивных моделей линейного предсказания / В.А. Тихонов, Н.В. Кудрявцева, И.О. Филь  // Восточно-Европейский  журнал  передовых  технологий. — 2011. — Вип. 1(4). — с. 22-24.

 

References.

1. Mjerfi, D.D. (1996), Tehnicheskij analiz f'juchersnyh rynkov: teorija i praktika [Technical Analysis of the Futures Markets: Theory and Practice], Sokol, Moscow, Russia.

2. Busel, V. T. (2005), Velykyj tlumachnyj slovnyk suchasnoi ukrains'koi movy [Great Dictionary of the Ukrainian language], Irpin': VTF “Perun”, Kyiv, Ukraine.

3. Boks,  Dzh. and Dzhenkins G. (1974), Analiz  vremennih  rjadov.  Prognoz  i  upravlenie [Time series analysis. Forecast and control], Mir, Moscow, Russia.

4. Yelejko, Ya.I. Yelejko, O.I. and Raievs'kyj, K.Ye (2000), Investytsii, ryzyk, prohnoz [Investment, risk, prediction], L'vivs'kyj bankivs'kyj instytut Natsional'noho banku Ukrainy, L'viv, Ukraine.

5. Tihonov, V.A. Kudrjavceva, N.V.  and Fil', I.O.  (2011), “Podavlenie pomeh fil'trami na osnove aditivnyh modelej linejnogo predskazanija”, Vostochno-Evropejskij  zhurnal  peredovyh  tehnologij, vol. 1(4), pp. 22–24.

 

Стаття надійшла до редакції 20.11.2013 р.