EnglishНа русском

Ефективна економіка № 12, 2013

УДК 338

 

С. А. Бульба,

здобувач, Київський національний торговельно-економічний університет, м. Київ

 

ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ БЮДЖЕТУВАННЯ В ПІДПРИЄМНИЦЬКИХ МЕРЕЖАХ В ТОРГІВЛІ

 

S. А. Bulba,

applicant, Kiev national university of trade and economics, Kiev

 

IMPROVING THE SYSTEM OF BUDGETING IN BUSINESS NETWORKS OF TRADE

 

У статті розглянуто основні тенденції розвитку бюджетування в підприємницьких мережах в торгівлі. Розглянуто особливості складання бюджетів в корпоративних підприємницьких структурах. Визначено основні етапи формування бюджетів в підприємницьких мережах в торгівлі.

 

The article containes basic trends of development in budgeting of enterprise networks. Main features of budget drawing in corporative enterprise structures are explained. Basic stages of budgeting in trade are defined.

 

Ключові слова: мережа, підприємницька мережа, торгівля, бюджет, бюджетування.

 

Keywords: network, enterprise networks, stores, budget, budgeting.

 

 

Постановка проблеми. Проблеми бюджетування на підприємствах України набувають усе більшої нагальності в зв’язку з посиленням ролі планування фінансово-господарської діяльності в процесах управління. Особливою актуальністю відзначаються питання, що присвячені дослідженню бюджетування в корпоративних господарських утвореннях, до яких відносяться і підприємницькі мережі в торгівлі. Наявність ознак вертикальної та горизонтальної інтегрованості окремих структурних господарських одиниць в рамках підприємницьких мереж (надалі - ПМ) робить процес бюджетування доволі складним і багаторівневим. Тому це вимагає серйозних наукових пошуків в даній сфері і вироблення обґрунтованих теоретичних принципів та практичних рекомендацій щодо розвитку процесів бюджетування в підприємницьких мережах.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Деякі аспекти розгляду зазначеної проблеми, а саме особливостей розвитку підприємницьких мереж в торгівлі, знайшли своє відображення в роботах як вітчизняних так і зарубіжних науковців (Н. А. Куликова [8], Г.Д. Антонов [2], О.П. Іванова [6], Г.В. Баткіліна [3], Н.С. Гахокідзе [3], Друрі К. [5], Каплан Р. [7], Шим Дж., Сігел Г. [9]). В працях зазначених науковців висвітлено основні особливості та загальні теоретичні зачади функціонування підприємницьких мереж в торгівлі, однак відсутні аналітичні дані стосовно сучасних тенденцій їх розвитку. Проте, дослідженням особливостей бюджетування в інтегрованих господарських структурах приділено дуже незначну увагу. Основні напрацювання в даній сфері зосереджені переважно в практичних рекомендаціях та методиках, які не мають науково-обгрунтованого характеру.

Постановка завдання. Метою дослідження є визначення особливостей та обгрунтування напрямків вдосконалення бюджетування в підприємницьких мережах в торгівлі.

Виклад основного матеріалу. Аналіз вітчизняної наукової літератури з даної проблематики свідчить про те, що на сьогодні серед праць вітчизняних дослідників відсутні науково-обгрунтовані підходи до побудови систем бюджетування для груп компаній. Більшість вітчизняних наявних наукових розробок в питаннях бюджетування орієнтовані на локальний рівень (окремі одиничні суб’єкти господарювання).

Формування систем бюджетування на корпоративному рівні розглянуті лише в працях зарубіжних науковців [3, 5, 7, 9]. Де-факто, корпоративні системи бюджетування працюють на пострадянському просторі вже з середини 90-х рр. в рамках як офіційних холдингових структур (залізничні компанії, компанії зв’язку та телекомунікацій, преса і видання), так і на рівні неофіційних підприємницьких мереж (промислово-фінансові групи, вертикально-інтегровані агропромислові холдинги, тощо).

В працях зарубіжних науковців Друрі К. [5], Каплана Р. [7], Шим Дж., Сігел Г. [9], Баткіліної Г.В., Гахокідзе Н.С. [3] розглядаються теоретичні засада побудови систем бюджетування на рівні складних господарських утворень – холдингових компаній, фінансово-промислових груп, концернів, тощо.

Науковець Друрі К [5]. досліджував особливості формування систем бюджетування та їх контролінгу на рівні фінансово-промислових груп. Каплан Р. [7] визначив основні засади бюджетування в умовах збалансованої системи показників ні рівні підприємств та їх об’єднань. Зарубіжні науковці Шим Дж. та Сігел Г. [9], які є досвідченими фахівцями в області бюджетування, визначають основні засади формування механізму бюджетування на корпоративному рівні. Баткіліна Г.В., Гахокідзе Н.С. [3] характеризує теоретико-практичні засади формування систем бюджетування та контролю в холдингових структурах.

Як свідчать результати проведеного автором опитування керівників провідних торговельних мереж та фінансово-промислових груп, сьогодні досить складно знайти універсальні методологічні засади процесу бюджетування на мережевому рівні. Кожна підприємницька мережа розробляє свою систему бюджетування індивідуально. Як свідчать результати опитування автором топ-менеджменту ряду підприємницьких мереж, основними критеріями формування бюджетного механізму на корпоративному рівні є галузева специфіка і структура мережі (табл. 1).

 

Таблиця 1.

Особливості формування бюджетного механізму деяких підприємницьких мереж (ПМ) в Україні

Групи компаній

Галузева специфіка

Рівні фінансових центрів

Функції бюджетування головного фінансового центру

Функції бюджетуван-ня локальних фінансових центрів

Проблеми бюджетного процесу

Група «Мідленд», («Запоріжсталь»), Група ІCG (транспорт-не машинобудування), Група «Метал-Холдинг», «Аструм ІМ»

Машинобудування, металургія, хімічний комплекс

Трирівнева структура: керуюча компанія (підпорядкована власнику)-УК галузева-фінансові центри підприємств

Розробка бюджетного регламенту та стандартів, консолідація бюджетів, формування систем фінансового контролінгу

Складання бюджетів підприємств

-недостатній рівень автоматизованості бюджетного процесу;

-проблеми спів ставності показників;

-недотримання бюджетного регламенту

«Агросоюз», «НИВА», «Аграрна інвестиційна компанія»

АПК

Дворівнева структура: УК (головний фінансовий центр)-агрофірми

Розробка бюджетного регламенту та стандартів, консолідація бюджетів, формування систем фінансового контролінгу

Складання локальних бюджетів агрофірм

-недостатній рівень автоматизованості бюджетного процесу;

-проблеми спів ставності показників;

- недотримання бюджетного регламенту;

-складність прогнозування показників врожайності, залежність від природних умов

«Агромат», «Епіцентр», «Будмакс», «Фоззі Груп»

Торгівля

Дворівнева структура: УК (головний офіс)-магазини

Розробка бюджетного регламенту та стандартів, консолідація бюджетів, формування систем фінансового контролінгу

Формування локальних бюджетів

-складність прогнозування товарно-матеріального балансу в роздрібно-оптовій торгівлі;

-недостатня оперативність отримання консолідованих даних;

-необхідність вдосконалення процесів автоматизації на рівні щоденного бюджетування

*побудовано автором на основі [10]

 

За результатами опитувань автора (див. табл. 1), а також базуючись на сучасних наукових підходах до бюджетування на рівні окремого підприємства (вітчизняні науковці) та груп компаній (зарубіжні науковці), автором було виділено основні спільні ознаки та відмінності в принципах бюджетування на рівні незалежного підприємства та підприємницької мережі (рис. 1).

Принципи бюджетування в мережевих підприємницьких структурах мають орієнтуватися на оптимізацію результатів діяльності всієї мережі в цілому (рис. 1).

Наприклад, при плануванні цін на послуги транспортної компанії, яка забезпечує доставку між учасниками мережі, варто виходити з максимізації фінансового результатів всіє підприємницької мережі. При цьому обрана цінова політика в більшості випадків не є оптимальною по відношенню до самої транспортної компанії.

Тобто, формування фінансового результату на рівні мережі перебуває під впливом закономірностей трансфертного ціноутворення на внутрішні послуги. Це саме стосується і витрат.

Те, що може бути вартістю реалізації для одного підприємства в мережі, для іншого є витратами. Така специфіка формування та планування фінансового результату мережі характерна для вертикально-інтегрованих агропромислових, металургійних, машинобудівних та будівельних холдингів. В сфері роздрібної торгівлі закономірність трансфертного ціноутворення проявляється лише на прикладі підприємств, які надають певні послуги всередині мережі.

 

Рис. 1. Основні принципи формування системи бюджетування

*від автора

 

 Як свідчать результати проведеного теоретичного дослідження наукової літератури та опитування керівників ПМ, формування бюджетного механізму на корпоративному рівні має ряд проблем:

- співставність даних бюджетних форм для мережевих підприємств, що мають різну спеціалізацію;

- часова співставність управлінського обліку доходів та витрат за центрами відповідальності;

- проблема контролю виконання бюджетів;

- проблеми податкового планування та оптимізації;

- проблеми формування консолідованих документарних форм;

- проблеми автоматизації формування управлінської звітності.

Зазначені проблеми вимагають формування для підприємницької мережі відмітних підходів до визначення основних бюджетних параметрів (рис. 2).

 

Рис. 2. Порівняльна характеристика деяких основних параметрів бюджетування ПМ

*від автора

 

Ступінь деталізації бюджетних параметрів визначається цілями самої бізнес-структури. Для підрозділу мережі (підприємства) основна мета бюджетування – це можливість контролю ряду деталізованих показників комерційної, виробничої, інвестиційної, фінансової та іншої діяльності. Максимальний рівень деталізованості бюджету дає можливість проводити поглиблений моніторинг як основних, так і похідних показників. Головною проблемою даного процесу є гнучкість бюджетування, яка обмежуються наявним рівнем відлагодженості самих бізнес-процесів, каналів отримання-передавання інформації та автоматизованих засобів накопичення, групування і обробки даних.

Консолідований рівень (УК) бюджетування має виходити зі стратегічних орієнтирів функціонування та розвитку ПМ в бюджетному періоді. Складений бюджет по підприємницькій мережі має відповідати стратегічним цілям її розвитку. Консолідований бюджет та системи консолідованого фінансового контролінгу має вирішувати завдання корпоративного управління та інвестиційної політики розвитку мережі.

Доцільним є виявлення регіональних аспектів продажів, виробництва, узагальненої динаміки середніх цін на номенклатурні групи та порівняння їх з конкурентними в кожному регіоні.

Як свідчить практичний досвід бюджетування деяких ПМ (Група «Мідленд», («Запоріжсталь»), Група ІCG (транспортне машинобудування), Група «Метал-Холдинг», «Аструм ІМ», «Агросоюз», «НИВА», «Аграрна інвестиційна компанія»), в бюджетному механізмі часто не враховується доцільність вибору критеріїв бюджетування - часто помітні спроби деталізації на консолідованому рівні, і водночас відсутність деталізованих бюджетних даних на локальному рівні. В результаті ряд питань залишаються без відповідей і причини відхилень не можуть бути з’ясовані [10].

Відсутність наукових розробок та проблеми практичного виконання бюджетів обумовлюють необхідність розробки системи бюджетування ПМТ.

Автор пропонує власну структурологічну послідовність розробки системи бюджетування на рівні підприємницької мережі (рис. 3). Розглянемо її детальніше.

 

Рис. 3. Загальний алгоритм бюджетування підприємницьких мереж в торгівлі (ПМТ)

*від автора

 

Досвід бюджетування деяких торговельних мереж («Агромат», «Епіцентр», «Будмакс», «Фоззі Груп», тощо) свідчить, що часто консолідовані місячні бюджети даних мереж мають суто інформативну функцію. На основі результатів співставного моніторингу виконання планових показників не можливо визначити напрями коригування фінансової і маркетингової стратегії мережі. Основною причиною такої ситуації є вплив структурних чинників, які в останні два роки досить часто змінювалися. Так, отримання менших доходів порівняно з запланованими навіть на локальному рівні зумовлювалося зміною ринкової ситуації, яка досить відчутно залежала від інвестиційного клімату в Україні (Так, доходи «Агромат» скоротилися на 15% впродовж 2009-2011 рр., та на 40% у 2010-2012 рр. [10]. Аналіз виконання плану по асортименту в цілому по мережі свідчить, що попит змістився з продукції середньо-дорогого сегменту у середній та середньо-дешевий сегменти. Відповідно виявлення невиконання плану по доходах навіть в помісячному розрізі не залишало ніяких важелів впливу, які б дозволили змінити ситуацію на краще. Лише аналіз першого півріччя 2012 року дав можливість зробити висновки про переорієнтацію мережі в більш дешевий ціновий сегмент).

Далі за визначенням фінансової структури мережі здійснюється визначення центрів фінансової відповідальності – центрів доходів та центрів витрат. Оскільки до моменту розробки системи бюджетування бізнес-структура мережі вже відома (вона наведена в бізнес-плані мережі, про що було сказано в попередньому параграфі), то зони фінансової відповідальності легко визначаються на рівні кожного учасника.

Необхідно зазначити, що визначення фінансової структури мережі та центрів фінансової відповідальності дає можливість вирішити проблему вибору оптимального варіанту фіскального планування.

Наступними кроком є розробка системи бюджетів та їх консолідація. Ці два взаємопов’язані кроки починаються з розробки системи бюджетів для кожного учасника. Типовими для більшості учасників є наступні бюджети:

- операційні (продаж, виробництва, витрат періоду, закупівель, склад);

- інвестиційні (капітальні вкладення, рух основних засобів та амортизація, інші довгострокові фінансові інвестиції, тощо);

- фінансові (прибутки та збитки, кеш-фло, зведений баланс).

Потім в рамках бюджету кожного учасника відбувається визначення статей його витрат. Залежно від спеціалізації, кожен учасник може мати індивідуальний перелік витрат. Тому головним завданням даного кроку бюджетування є розробка загального класифікатора доходів і витрат. Це дасть можливість в подальшому здійснити консолідацію локальних та зведених бюджетів по всім учасниками на рівні мережі.

В перебігу розробки загального класифікатора доходів і витрат в рамках бюджету підприємницької мережі важливе значення має розробка кодів управлінських рахунків та звітних форм. Автор пропонує називати цей процес «кодифікацією» та вважати його прогресивним інструментом консолідації бюджетів на корпоративному рівні.

Наведемо деякі аргументи такой позиції.

Консолідація бюджетів учасників відбувається на основі групування даних з врахуванням внутрішньомережевих оборотів та сальдо розрахунків між учасниками мережі. Врахування внутрішньогрупових оборотів та сальдо дає можливість визначення нетто-результату, а також визначення синергетичного ефекту взаємодії між учасниками мережі. Впровадження кодифікації бюджетних статей в локальних бюджетах дає можливість адекватно консолідувати бюджетні форми різних учасників, а це, в свою чергу, відкриває ряд додаткових можливостей, які є неможливими в процесі простої консолідації (без кодифікації):

- можливість деталізованого розшифрування даних в консолідованих бюджетах (розкладання статей доходів або витрат залежно від кількості рівнів кодифікації інформації);

- можливість знаходити посилання та зв’язки між окремими числовими елементами, що дозволяє використовувати бюджетне моделювання в розгорнутій формі і будувати імітаційні моделі;

- можливість групування в окремих статтях консолідованого бюджету неспівставних за функціональною ознакою даних, але які за змістом відносяться на однакові статті;

- формування матричної структури інформації, що дає можливість будувати різноманітні запити та вибірки, що є достатньо потужним інструментом аналізу.

Для того, щоб розкрити більш детально зміст запропонованої автором системи «кодифікації», приведемо простий приклад. Наприклад, до складу ПМТ входять супермаркети, транспортна компанія, аптека і ресторан. Підстатті доходів і витрат є різними, оскільки їх перелік для кожного учасника обумовлюється специфікою його діяльності. Тому, якщо використовувати стандартну схему консолідації з урахуванням внутрішньогрупових оборотів і сальдо, то можливим є групування лише найбільш загальних статей – адміністративні витрати, витрати на рекламу, оплата праці, виручка від реалізації товарів, робіт, послуг, статті балансу, кеш-фло. Однак, неможливо консолідувати підстатті, оскільки вони між собою не ув’язуються, а арифметичне їх групування в консолідованому бюджеті немає сенсу. Кодифікація передбачає впровадження певних напрямків витрат або доходів на одному або декількох рівнях.

Візьмемо для прикладу адмінвитрати. Їм можна присвоїти загальний код, наприклад «21», де число «2» - означає, що дана стаття відноситься до категорії витрат («1» - категорія доходів), «1» після двійки означає групу витрат – адміністративні. Число «21» є початковим в кодах адмінвитрат для усіх підприємств мережі. Потім самі адмінвитрати розбиваються одночасно за функціональними напрямками і навіть проектами. Так, витратам на пальне для адмінпотреб можна присвоїти код «213», де цифра «3» означає паливно-мастильні матеріали.

Тепер припустімо, що на транспортному підприємстві, яке входить до ПМТ, є також витрати пального, що безпосередньо списуються на собівартість наданих послуг.

Надалі, результати заносяться в спільну базу даних для всієї мережі, де вже можна робити різноманітні групування і вибірки – визначити загальну суму усіх адміністративних витрат в цілому по мережі, виробничих витрат, витрати пального на різні цілі, витрати пального лише на адміністративні цілі, тощо. Коди та рівні витрат можна дописувати в процесі виникнення нових завдань управлінського аналізу.

Можливості кодифікації значно розширюються, якщо вона застосовується не лише до бюджетів, але і до звітних форм. Тоді з’являється можливість проводити наскрізний фінансовий моніторинг показників діяльності по мережі в цілому.

Основними перевагами реалізації можливостей кодифікації є наступними:

- можливість оперативного фінансового моніторингу ключових параметрів доходів і витрат в цілях економії коштів, виявлення неефективних витрат та їх подальшого попередження (пошук відповідальних за перевитрати коштів або недоотримання доходів, запит пояснень, аналіз пояснень та прийняття відповідних управлінських рішень);

- можливість співставлення ряду параметрів по декількох підприємствах;

- можливість фінансового розширеного моніторингу стану розрахунків з покупцями та постачальниками, виявлення порушень зі сторони відповідальних осіб (так, наприклад, можна оперативно прослідкувати відповідність витрачання коштів запланованим напрямкам, вчасно попередити подальші порушення та відкатні схеми);

- можливість деталізованого фінансового податкового планування в цілях оптимізації оподаткування на рівні мережі (використовуються переважно запити для 1-го і 2-го (узагальнюючих) рівнів кодифікації даних).

Кодифікація дозволяє здійснювати розгорнутий аналіз виконання за рядом бюджетних показників. Побудова системи фінансової звітності на рівні ПМ має здійснюватися за тими ж принципами, що і формування системи бюджетування. Планові та фактичні показники по групі підприємств мають обов’язково накопичуватися в одній базі даних, що значно розширює аналітичні можливості в процесі фінансового контролінгу.

Етап 2. Розробка системи контролю виконання бюджету ПМТ

Розробка системи контролю виконання бюджету ПМТ передбачає три основні кроки:

- встановлення періодичності контролю в розрізі видів бюджетів та бюджетних показників – раз на місяць, квартал, рік;

- визначення основних бюджетних критеріїв контролю (конкретні показники та їх характеристики) – планові обсяги продажів, виробництва, надходження грошових коштів, ліміти витрат, норматив дебіторської та кредиторської заборгованості, тощо;

- формування систем мотивації на основі виконання бюджету – система преміювання персоналу за результатами роботи по категоріям персоналу, системи нематеріальної мотивації, тощо.

Реалізація наведених кроків повинна передбачати на кожному етапі можливість коригування бюджетних параметрів. Етап побудови системи контролю виконання залежить від форм бюджетних документів (вони розробляються на першому етапі, див. вище), які можуть бути різними.

Контроль виконання бюджетів здійснюється як в рамках незалежних підприємств, так і ПМТ на основі співставлення бюджетних та фактичних даних (план-фактний аналіз).

Контроль виконання бюджетів на рівні мережі має зміст лише тоді, коли досягається головна його задача – підвищення фінансової дисципліни та виявлення резервів економії витрат і зростання доходів. Основним інструментом цього процесу (моніторингу виконаня бюджету в ПМТ) є звітність. Головною умовою бюджетування та формування звітності в ПМТ є взаємоузгодженість та відповідність всіх форм і статей доходів та витрат. Форми звітності мають за своїм змістом та наповнюваністю співпадати з бюджетними формами.

Процес приведення у відповідність бюджетних форм та статей доходів і витрат має доцільно здійснювати лише керуючій компанії.

Процес моніторингу (контролю) виконання бюджету доцільно розподілити на локальному та мережевому рівнях. Мережевий рівень контролінгу виконання бюджету здійснюється УК, а локальний – на рівні окремих підприємств, учасників мережі.

На відміну від процесу бюджетування потреби у формуванні розгорнутих консолідованих форм немає, оскільки локальна звітність формується в електронних системах (куди також мають відвантажуватися дані з бюджетів), та починаючи з оперативного рівня, відсутня необхідність здійснення перевірки на етапі консолідації.

Формування системи бюджетного контролю в межах ПМТ має відбуватися на основі реалізації підсистем бюджетування та звітності. За результатами консолідації можуть формуватися управлінські звіти.

Проведення аналізу виконання бюджету доцільно зосередити в СУПМ, хоча подібний аналіз проводиться на місцях в межах учасників.

Моніторинг показників діяльності (на рівні мережі) передбачає можливість пояснення підзвітними особами (керівниками центрів фінансової відповідальності) причини відхилень (недовиконання / перевиконання бюджетних показників) та прийнятих заходів з виправлення ситуації.

Моніторинг показників діяльності має базуватися на результатах консолідованої звітності і бюджетів. Основним фактором, що зумовлює проведення даного виду моніторингу – це динамізм внутрішнього і зовнішнього середовища. Те, що було оптимальним вчора, сьогодні відходить на інший план.

За умови, коли моніторинг виконання показників бюджету проводиться лише в межах учасників, виникає ризик фальсифікації даних з метою приховування порушень.

Аналіз консолідованих форм має на меті визначення напрямків підвищення загальних параметрів діяльності. Об’єктами мережевого моніторингу виконання бюджету на рівні ПМТ, окрім показників консолідований форм, можуть також бути ринкові параметри функціонування мережі у регіональному, галузевому та товарному розрізах. Специфіка та наповнюваність корпоративного моніторингу залежить від особливостей структури ПМТ, галузі, етапу розвитку – тобто є суто індивідуальною характеристикою для кожної мережі та поставлених завдань аналізу.

У випадку, коли процес моніторингу виконання бюджетів сформовано (всі бізнес-процеси прописано, вивірено, протестовано, відкориговано і вони функціонують), то переходять до етапу автоматизації бюджетного процесу.

Етап 3. Автоматизація бюджетного процесу

Даний етап завжди доцільно починати з розробки технічного завдання для компанії, яка буде здійснювати процес автоматизації. Технічне завдання – це типовий документ, який описує концепцію функціонуючої системи бюджетування та звітності, основні центри контролю та побажання щодо автоматизації. Типову структуру даного документа для ПМТ доцільно формувати в наступному порядку:

- інформація про портфель бізнесі (учасників), їх взаємодію між собою;

- опис системи бюджетування (з додатками – бюджетні форми з максимальною деталізацією), опис системи кодифікації даних в процесі консолідації бюджетів різних рівнів та учасників;

- опис системи звітності (переважно, вона включає в себе ті самі позиції, що й система бюджетування);

- основні вимоги замовника (можливі додаткові функції чисолової обробки даних - виведення інформації у графічному вигляді; арифметичні операції з даними форм; операції групування, перегрупування даних, тощо)

Висновки з даного дослідження і перспективи подальших розвідок у даному напрямі. Таким чином, в дослідженні визначено основні особливості організації бюджетного процесу в підприємницьких мережах. Охарактеризовано відмінності бюджетування у підприємницьких мережах порівняно з одиничними підприємствами. Визначено основні етапи бюджетування в підприємницьких мережах. Сформульовано основні концептуальні засади організації бюджетного процесу на рівні управління підприємницькою мережею, що дозволяє розробляти адекватну систему стратегічного та операційного менеджменту. Для розширення аналітичних можливостей системи бюджетування підприємницьких мереж запропоновано використання принципу кодифікації даних, що передбачає присвоєння даним відповідних числових кодів, за якими відбувається їх накопичення та групування.

Проведене дослідження формує підґрунтя для подальшої розробки науково-обгрунтованих рекомендацій стосовно вдосконалення бюджетного механізму в інтегрованих корпоративних структурах.

 

Список використаних джерел.

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519с.

2. Антонов Г.Д. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова. // Менеджмент. – 2010. - №5. – с. 108-112

3. Баткилина Г.В., Гахокидзе Н.С. Предпринимательские сети в системе интеграционных связей малых и крупных предприятий как фактор реформирования экономики // Информационно-аналитический журнал «Бізнес предложения», - 2005. - №6. – с. 34-39

4. Бульба С.А. Економічна сутність підприємницьких мереж / С.А. Бульба // Актуальні проблеми економіки, 2010. - №11. – с.78-82

5. Друри К. Управленческий и производственный учет / К. Друри. Пер. с англ. – М.: Юнити-Диана, 2006. – с. 1424

6. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. - 269 с.

7. Каплан Р., Норте Д. Організація орієнтована на стратегію [Пер. з англ.] / Р. Каплан, Д. Норте. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2004. - 416 с.

8. Куликова Н. А. Організаційно-економічний механізм формування інтегрованих корпоративних структур: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Приазовський держ. технічний ун-т. — Маріуполь, 2006. — 19с.

9. Шим. Дж., Сигел Дж.Г. Финансовый менеджмент [текст, пер. с англ.] / Дж. Шим, Дж.Г. Сигел. – М.: Филин, 2006. – 223 с.

10. Дані аналітичного відділу компанії «Astrum Investment Managment»

 

References.

1. Ansoff, I. (1989), Strategicheskoe upravlenie [The strategic management], Jekonomika, Мoscow, Russia.

2. Antonov G.D. “Preconditions integration and evolution of integration structures”, Menedzhment, vol. 5, pp. 108-112.

3. Batkilina, G.V. and Gahokidze, N.S. (2005), “Business networks in the system integration ties small and large enterprises as a factor of reforming the economy”, Informacionno-analiticheskij zhurnal «Bіznes predlozhenija», vol. 6, pp. 34-39

4. Bul'ba, S.A. (2010), “The economic essence of entrepreneurial networks”, Aktual'ni problemy ekonomiky, vol. 11, pp.78-82.

5. Druri, K. (2006), Upravlencheskij i proizvodstvennyj uchet [Managerial and production accounting], Juniti-Diana, Мoscow, Russia.

6. Ivanova, T.Ju. and Prihod'ko, V.I. (2004), Teorija organizacii [Theory of оrganization], Piter, Saint Petersburg, Russia.

7. Kaplan, R. and Norte, D. (2004), Orhanizatsiia oriientovana na stratehiiu [The organization is focused on strategy], ZAT «Olimp-Biznes», М.

8. Kulykova, N.A. (2006), Organizational-economic mechanism of integrated corporate structures”, Ph.D. Thesis, Economy, Pryazovs'kyj derzh. tekhnichnyj un-t, Mariupol', Ukraine.

9. Shim, Dzh. and Sigel, Dzh.G. (2006), Finansovyj menedzhment [The financial management], Filin, Мoscow, Russia.

10.  Astrum Investment Management (2013), available at: http://www.astrum.ua/ (Accessed 29 December 2013).

 

Стаття надійшла до редакції 18.12.2013 р.