УДК 69.003:339.03

 

Н. В. Сторожук,

аспірант кафедри менеджменту в будівництві, Київський національний університет будівництва й архітектури, м. Київ

 

МЕТОДИ ДІАГНОСТИКИ ТА ПОПЕРЕДЖЕННЯ РИЗИКІВ: АЛГОРИТМИ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЦЕДУР АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ІНТЕГРОВАНОЮ БУДІВЕЛЬНОЮ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

 

N. V. Storozhuk,

postgraduate student of the department of management in construction, Kiev national University of construction and architecture, Kyiv

 

METHODS OF DIAGNOSTICS AND PREVENTION OF RISKS: ALGORITHMS AND IMPLEMENTATION PROCEDURES FOR CRISIS MANAGEMENT THE INTEGRATED CONSTRUCTION COMPANY

 

В статті наведено теоретичне узагальнення і нове вирішення наукового завдання щодо оцінки ефективності інвестицій з урахуванням ризиків, яке втілене в створенні концепції, що враховує діючі методичні підходи до оцінки ефективності інвестицій і розвиває їх завдяки введенню нових порогових значеннь коефіцієнтів при розрахунку двофакторної моделі ризикового оточення будівельного підприємства.

Вдосконалено методику антисипативного управління, спрямовану на випередження потенційних ризиків внутрішнього та зовнішнього оточення з метою забезпечення максимально можливого рівня підготовки суб'єктів господарювання до усіх можливих подій, які з певним рівнем ймовірності здатні впливати на хід реалізації інвестиційного проекту.  Управління інвестиційним ризиком у підсумку зводитися до визначення найкращого для інвесторів співвідношення між рівнем прибутковості інвестування та ступенем ризику такого інвестування.

 

The article provides theoretical generalization and a new solution of the scientific assessment tasks efficiency of investments taking into account the risks, which is embodied in the creation of the concept, which takes into account the existing methodological approaches to the assessment of efficiency of investments and develops them with the introduction of new threshold values of the coefficients when calculating the two-factor model of the risk environment of the
Improved methods of the  anticipative management, aimed at forestalling potential risks internal and external environments to ensure the widest possible level of training of businesses of all possible events, which with a certain degree of probability are able to influence the course of realization of the investment project. Management of the investment risk in the end reduced to determining the best for investors ratio between the level of profitability of the investment and risk of such investment.

 

Ключові слова: ризик, інвестиційний проект, антисипативне управління.

 

Key words: risk, investment project, anticipative management.

 

 

Актуальність теми. Інвестиції є важливим фактором економічного розвитку, а інвестиційна політика підприємств - центральною ланкою загальнодержавної економічної політики. Ефективне управління інвестиційною діяльністю є важливим методом вирішення виробничих, соціальних та науково-технологічних проблем. Від нього залежить сучасний рівень та потенційна динаміка зростання матеріального, фінансового та людського капіталів. Особливого значення набуває застосування науково обгрунтованих методів управління інвестиціями в умовах високого ступеня невизначеності, слабо прогнозованих змін, недосконалої законодавчої бази, дефіциту ресурсів та появи нових форм господарювання.

Сучасна наука розробила досить різноманітний економіко-математичний інструментарій оптимізації інвестиційної діяльності підприємств. У досліджені цих проблем вагомим є внесок вітчизняних вчених Ареф’євої О.В [2], Бланка І.А. [3], Божанової В.Ю. [5],  Дикого О.В., Рижакової Г.М. [7], та ін., а також зарубіжних вчених Д. Аакера [4], С.В.Валдайцева, Дж.Ван Хорна,  М.В.Грачової, В.В.Ковальова, І.Я.Лукасєвича та ін..

Однак вивчення та аналіз опублікованих за даною пробле­мою праць дали змогу зробити висновок про те, що основна увага приділялася  аналізу фінансових інвестицій та інвестиціям як складового елементу процесу розширеного відтворення потенціалу підприємства [1, с.73; 3, с.194; 4, с.11; 5, с.7 ]. Проблеми формування концептуальних методичних підходів до вирішення такої складної задачі, як планування та оцінка ефективності інвестиційної діяльності підприємства з урахуванням ризиків, потребують подальшого вдосконалення як у науко­вому, так і в організаційно-практичному аспекті. Об’єктивна необхідність поглиблення теоретичних досліджень і методологічних підходів для вдосконалення механізмів фінансо­вого забезпечення діяльності, планування, розроблення і впровадження нових форм та інструментів оцінки й управління інвестиційними проектами, формування ефективного інвестиційного портфеля підприємства та фінансово-інвестиційної програми зумовлюють актуальність теми статті та її значення для розвитку сучасних економічних процесів. Також потребують наукового обґрунтування методологічні питання розрахунку кількісних характеристик інвестиційних проектів та оцінки їх ефективності в умовах нестабільного економічного середовища, оптимізації співвідношення віддачі та ризику реальних інвестицій,  інструментарій довгострокового планування інвестиційної діяльності.

Мета і задачі дослідження. Основною метою роботи є аналіз і розвиток теоретичних, методологічних підходів та побудова адекватних моделей управління інвестиційною діяльністю підприємства в рамках антикризового управління.

Для досягнення цієї мети автором були послідовно поставлені та розв’язані такі основні завдання:

– дослідити особливості здійснення інвестиційної діяльності  підприємствами в умовах невизначеності;

– обгрунтувати поетапність планування інвестиційної діяльності;

– проаналізувати вітчизняну та міжнародну практику оцінки ефективності реальних інвестицій та оптимізації процесу інвестування в системі антикризового управління;

– сформулювати в аналітичному вигляді задачі формування ефективного інвестиційного портфеля підприємства з урахуванням попередження та оцінки ризиків впровадження інвестиційного проекту.

Предметом дослідження є методо­логія та інструментарій оцінки ефективності інвестиційної діяльності будівельних підприємств в умовах невизначеності та дії ризиків.

Об'єктом дослідження є процеси антикризового управління діяльністю підприємств.

Постановка проблеми. Розробка інвестиційних проектів здійснюється в умовах невизначеності. Це, насамперед, пов’язано з недосить повною інформацією, на основі якої розробляється інвестиційний проект. Дана проблема, частково усувається у подальшій роботі над проектом шляхом отримання додаткової інформації та внесення змін у розроблену інвестиційну документацію. Тому, поки інвестиційні розрахунки здійснюються в умовах невизначеності, існує вірогідність настання несприятливих ситуацій, які можуть призвести до зниження ефективності проекту, або до виникнення додаткових витрат.

Зважаючи на це, для прийняття правильного інвестиційного рішення необхідно не тільки визначити розмір очікуваного прибутку, а й оцінити ризиковість інвестиційних рішень шляхом встановлення та кількісного визначення проектного ризику, характеру його впливу на результати впровадження інвестиційних проектів та ступеню покриття очікуваного прибутку передбачуваного ризику.

Виклад результатів дослідження. Сучасна практика переконливо показує, що найбільш важливою особливістю державно-приватного партнерства (ДПП), а, отже, і його найбільш поширених моделей є проблема розподілу ризиків між сторонами – учасниками партнерства, оскільки довгостроковість періоду надання послуг визначається не бажанням держави, а необхідністю для приватного сектора повернути свої інвестиції, до того ж різноманіття форм контрактів лише юридично закріплює зобов'язання сторін, які напряму пов'язані з розподілом відповідальності і ризиків. Тому для кращого розуміння особливостей основних найбільш широко вживаних зараз на практиці моделей ДПП розглянемо основні види характерних ризиків, що підлягають обов'язковому обліку при реалізації інфраструктурних проектів.

Найбільш значними ризиками для держави є: 1) технічні помилки на стадії розробки проекту; 2) вибір нераціональної форми державно-приватного партнерства; 3) недобросовісність з боку приватного партнера (дослідження Світового банку має низку прикладів отримання приватним інвестором бюджетних дотацій та їхнього нецільового використання, випадків фіктивного банкрутства, шахрайства тощо); 4) низька якість послуг, що надаються споживачам приватним партнером (концесіонером).

До бізнес-ризиків проектів державно-приватного партнерства належать звичайні підприємницькі ризики, а саме:

- неправильна оцінка платоспроможного попиту. Це призводить до помилкового схвалення проекту як прибуткового та нераціонального вкладення інвестицій;

- непередбачене підвищення ціна на обладнання та матеріали, необхідні для реалізації проекту. Це може призвести до недостатності затвердженого обсягу інвестицій для реалізації проекту;

- неправильна оцінка вартості проекту (підвищення вартості під час його реалізації). У цьому разі існує ймовірність отримання приватним інвестором незначних прибутків або навіть й збитків від реалізації проекту;

- помилки технічного проектування та реалізації проекту;

- неправильна оцінка рентабельності та терміну окупності проекту. Такі ризики пов’язані із зміною вимог щодо ціноутворення, зростанням поточних витрат, зниженням попиту тощо.

- неефективне управління проектом. Має місце через недостатність досвіду управлінського персоналу компанії – приватного інвестора;

- ризик зміни валютного курсу (для контрактів в іноземній валюті);

- форс-мажорні обставини (стихійні лиха, громадянські заворушення тощо).

До основних ризиків, пов’язаних з протестами населення, громадянських та міжнародних організацій належать:

- негативний вплив проекту на оточуюче середовище;

- недостатній рівень технічної безпеки проекту;

- неприйняття проекту суспільством через релігійні, моральні, історико-архітектурні та інші мотиви;

- порушення прав людини або національних меншин.

Ризики повинні обов’язково враховуватись під час обґрунтування форми ДПП. Розподіл ризиків між партнерами має відбуватись із відповідним розподілом між ними й доходів, очікуваних від проектів. Інтерес у подальших дослідженнях викликає проблема розподілу ризиків та доходів між партнерами за різних форм ДПП.

Проектний ризик пов’язують із загрозою того, що результати реалізації інвестиційного проекту будуть збитковими, та ціль інвестування не буде досягнута в повному обсязі.

Різноманіття застосовуваних на практиці методів керування ризиком реалізації інвестиційних проектів ДПП автор пропонує розділити на чотири типи:

– методи ухилення від ризику;

– методи локалізації ризику;

– методи компенсації ризику;

– методи дисипації ризику;

Методи ухилення від ризику найпоширеніші  в господарській практиці. Цими методами користуються підприємства, що надають переваги стратегії  «діяти не ризикуючи». Господарюючі суб'єкти, що дотримуються тактики "ухилення від ризику", відмовляються від інноваційних та інших проектів, впевненість у виконанні або ефективності яких викликає хоча б найменші сумніви.

Застосувати даний метод у діяльності будівельного підприємства у складі інтегрованої будівельної структури за участю держави (ІБСУД) можливо, наприклад, при інвестуванні коштів при впровадженні проектів ДПП, використовуючи консервативну модель управління [7, с.41]. Метою даної стратегії є збереження капіталу від інфляції при мінімально можливому рівні ризику. У рамках даної стратегії активи підприємства інвестуються переважно в інструменти з фіксованою прибутковістю.

Методи локалізації ризику використають у тих порівняно рідкісних випадках, коли вдається досить чітко й конкретно вичленити та ідентифікувати джерела ризику. Даний метод поки важко застосувати в діяльності ІБСУД.

Методи дисипації (розподілу) ризику являють собою більш  гнучкі інструменти управління. Один з основних методів дисипації полягає у розподілі загального ризику між всіма учасниками, зацікавленими в успіху діяльності даного ІБСУД. До цієї ж групи методів керування ризиком ставляться різні варіанти диверсифікованості діяльності.

Треба зазначити, що процедура формування адаптивного, узгодженого та збалансова­ного управлінського рішення з розвитку будівельного підприємства в складі ІБСУД має ітеративний характер, що залежить як від структурних відносин, так і від ступеня деталізації моделей комплексу, що створю­ється на основі агрегативно-декомпозиційного, антисипативного, рефлексивного  підходу в рамках процесно-структурованого менеджменту

Досліджувана проблема координації й управління функціонуванням та розвитком будівельної організації в складі ІБСУД при реалізації проектів ДПП в умовах невизначеності і ризику достатньо складна. Її розв'язання, на думку автора, повинно складатися із низки визначених етапів за пропонованим алгоритмом, що виконуються послідовно-паралельно, і які одночасно згруповані у такий послідовності: →Визначення цілей координації і управлінням розвитку підприємства→ Ідентифікація об'єктів і процесів→ Оцінка стану об'єктів, процесів, невизначеності і ризику→ Визначення джерел невизначеності і ризику→ Прийняття рішення про необхідність координації з урахуванням невизначеності→Визначення стратегії координації, управління ризиками, врахування невизначеності, управління розвитком→ Реалізація координації управління розвитком та ризиками. Моделі координації, розвитку→Прийняття рішення про подальший розвиток і удосконалення→ Реалізація прийнятих рішень.

Зауважимо, що процеси розвитку підприємства можна подати у вигляді послідовності процесів прийняття рішень. При цьому виділяють три основні моделі прийняття рішень задач управління підприємством.

Перша модель має нормативний характер і припус­кає вибір такої альтернативи, яка оптимізує економічні показники у ситуації, що склалась. У такому випадку ця модель пропонує інкрементальний підхід, за якого кожний наступний крок показує доповнення до досягнутої бази, а величина доповнення визнача­ється серією аналітичних розрахунків та їх сприйманням тими, хто визначає внутрішню і зовнішню політику підприємства. Перша модель прийняття рішень у достатній мірі формалізована.

Друга модель прийняття організаційних рішень зазвичай віддзеркалює бажання керівництва підприємства у першу чергу реалізувати свої особисті або групові інтереси ІБСУД. У та­кому випадку рішення, що приймаються, стають функцією розподілення влади на підп­риємстві і ефективності політики, яка здійснюється різними групами. Друга модель но­сить політичний характер, оптимізує соціальні стосунки і формалізована слабо.

Третя модель, яка носить когнітивний характер і по­винна враховувати морально-психологічні особливості особи, що приймає рішення та рефлексивний підхід до управління будівельною організацією. Ця модель практично ще не формалізована і слабо застосовується у реальному управлінні розвитком підприємства.

За всіх відмінностей цільових установок всі моделі прийняття рішень задач управління підприємством функціонально взаємодіють між собою. Моделі управління подані у вигляді послідовності процесів прийняття рішень, дозволяють представити деталізовану систему елементів управління ІБСУД з найбільш повним (наскільки це виявляється можливим) описом взаємозв'язків між ними. Однак, іноді моделі виявляються не в достатній ступені гнучкими, як того вимагають існуючі умови функціонування організації, тому автор за домінанту процесно-структурного підходу визначає створення в деякій мірі додаткової "живої" системи - системи управління ризиками, що націлена скоріше навіть не адаптацію процесів під  умови, що змінилися, а на попередження й запобігання можливих негативних наслідків цих змін. Тому ідея розробки й впровадження систем управління ризиками стала надзвичайно популярна в останні кілька десятиліть, у тому числі на підприємствах-учасниках інвестиційно-будівельного ринку України.

Основною проблемою процесу оцінки ризиків при побудові ефективної системи антисипативного управління підприємства є, обмежена тими чи іншими факторами, можливість підприємства реагувати на слабо передбачувані та нециклічні події, коли основна маса розглянутих при даному процесі подій відноситься швидше до мажоритарних відхилень від загальних тенденцій і не дає керівництву заново обміркувати і переглянути напрямки розвитку підприємства, що в свою чергу суперечить основному чиннику ефективності процесу управління ризиками - циклічності.

Для вирішення даної проблеми, нами пропонується розглянути методику використання слабких сигналів в процесі антисипативного управління підприємством. Основним положенням даної теорії є те, що в міру наростання швидкості змін стає все важче передбачити з достатньою мірою точності характер цих змін, а важкопередбачувані події є нічим іншим, як слабким сигналом, що походить із внутрішнього або зовнішнього середовища підприємства. Застосування даної методики до методології управління ризиками підприємства в достатній мірі обгрунтована тим, що система антисипативного управління підприємства є нічим іншим, як підсистемою стратегічного управління.

Таблиця 1. Модель оцінки ризикового оточення підприємства

Зменшення проектного ризику можливе у разі проведення ефективного аудиту інвестиційних проектів, основною метою якого є висловлення об’єктивної думки щодо ефективності інвестиційного проекту та обґрунтування доцільності його інвестування в умовах невизначеності та ризику.

Для двофакторної оцінки даного впливу автором пропонується методика побудови моделі ризикового оточення виробничої структури будівельної організації в складі ІБСУД, яка виглядає наступним чином (табл.1).

Дана модель ризикового оточення підприємства грунтується на двухфакторную аналізі (експертному і кількісному) всього ризикового масиву оточення організації і дозволяє оцінити ризикове навантаження як на всю структуру ІБСУД вцілому, так і окремий напрямок діяльності даного суб'єкта (наприклад ринково - фінансовий ризик) і кожен потенційний господарський ризик при впровадженні проекту ДПП.

Як видно з таблиці в основі даної методики першочергову роль відіграє карта ризиків підприємства, яка дозволяє виділити аналізований масив господарських ризиків, що впливають або потенційно можуть мати вплив на організацію і згрупувати дані ризики у відповідності з напрямком господарської діяльності. На даній підставі кожному господарському ризику присвоюється свій унікальний індекс, такий як "ризик ДІ1", що означає діловий ризик (Д) в інвестиційній (І) діяльності, за висновком першого експерта (1).

Далі кожен з даних інвестиційних ризиків (Ir) оцінюється i-тою кількістю експертів(е), кожен з яких, на підставі власного уявлення, присвоює кожному ризику значення Irеi. Отже, сукупна думка експертів від першого (1) до і-го (1→і) розраховується за формулою:

∑ Irе = ∑Irе(1→i)/i, де

∑ Irе – сукупна думка всіх думок експертів в бальному вираженні, ∑Irе(1→i) – сума балів всіх експертних думок, i – кількість експертів.

При цьому, виходячи з класифікації ризиків за рівнем і ступенем впливу, наведеної вище Irе = Pе x I, тобто ймовірність збитку від тієї чи іншої діяльності (P)  на думку експерта - Pе, помножене на ймовірність виникнення тієї чи іншої ризикової ситуації- I.

При застосуванні кількісного підходу оцінюється рівень впливу того чи іншого ризику на рівень прибутку, на нашу думку аналіз VfM підприємства є необхідним і достатнім для даного виду оцінки, однак для даної мети можливо і застосування інших методів, позначених вище.

Таким чином, за аналогічним до бальної експертної оцінки алгоритмом сукупний результат кількісних (к) підходів розраховується за формулою :

∑ Irк = ∑Irк(1→i)/ Iк;

при цьому, виходячи з класифікації ризиків за рівнем і ступенем впливу, наведеної вище Irк = Pк x Iк.

Підсумковий індекс ризику (Ir) пропонованої двухфакторной моделі ризикового оточення, кожного з оцінюваних господарських ризиків, виглядає наступним чином:

Ir = ∑ (Irк+Irе)/2

Як видно, даний результат дозволяє повною мірою оцінити той чи інший господарський ризик підприємства. Для оцінки ризикової навантаження на ту чи іншу сферу діяльності, нами пропонується наступна формула:

IrХ = (Irх1+Irх2+…+Irxi)/i,

де IrХ – індекс ризику того чи іншого напрямку діяльності, а Irxi - окремо взятий господарський ризик в даному напрямку.

Отже, для оцінки сумарної ризикової навантаження на всю організацію ІБСУД слід застосовувати формулу:

IrP = (Irp1+Irp2+…+Irpi)/i,

де IrP – сукупний індекс ризику, а Irxi - весь масив оцінених господарських ризиків проекту ДПП.

Висновки. Завчасне виявлення стратегічного завдання, з обов'язковим виділенням його ризикової складової, збільшує час реакції на неї, однак при виникненні раптових ситуацій час реакції відповідно буде знижуватися, а, отже, до моменту отримання інформації, достатньої для прийняття управлінського рішення, виявляється дефіцит часу для його реалізації , що в свою чергу призводить до прямого або непрямого збитку або втрати вигідної можливості. За вищевикладеним можна зробити висновок, що найчастіше отримання повної інформації щодо тієї чи іншої ситуації призводить до того, що вирішення даної ситуації на основі управлінського рішення не виявляється можливим. Отже, для вирішення даної проблеми, необхідно змінити сам підхід до отримання та використання інформації, змістивши акцент своїх зусиль від очікування отримання достатньої інформації у бік алгоритму покрокового багатоваріантного планування дій підприємства щодо зниження ризику при різному розвитку подій, пов'язаних із зміною внутрішньої і зовнішнього середовища. Виходячи з цього, слід вживати заходів щодо скорочення ризику, виходячи з рівня і прямо пропорційно доступної інформації. Що в свою чергу дозволяє значною мірою збільшити стратегічну гнучкість системи управління ризиками підприємства за рахунок поступового посилення заходів у відповідь. Саме цей процес є процесом реагування на слабкі сигнали та покладено в основу запропонованої двофакторної моделі антисипативного управління.

 

Література.

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред Ю. Н. Каптуревского. –  СПб.: Питер, 2002. – 544 с.

2. Аспекты управления инновациями проектно-ориентированных организацій. Монографія / [Млодецкий В.Р., Тян Р.Б., Ткаченко В.А. и др.]. – Днепропетровск: ПП «Монолит», 2012. - 242 с.

3. Ареф’єва О. В. Планування економічної безпеки підприємств / О. А. Ареф’єва, Т. Б. Кузенко — К. : Вид-во Європ. ун-ту, 2005. — 170 с.

4. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент: учений курс для вузов / И. А. Бланк. – Киев : Эльга, 2006. – 552 с.

5. Божанова В.Ю. Підвищення інвестиційної привабливості житлового будівництва: теорія, методологія, практика / В.Ю. Божанова // - Київ: ДКС Центр, 2011. - 274 с

6. Кашуба Я.М. Вибір методів та підходів стратегічного управління розвитком підприємництва Я.М. Кашуба // Економіка і держава. Міжнародний науково-практичний журнал. - 2011.- №9.- С.16-18.

7. Рижакова Г.М. Теоретичні основи розвитку моніторингових і діагностичних систем в управлінні підприємством / Г.М. Рижакова // Шляхи підвищення ефективності будівництва в умовах формування ринкових відносин. - 2013.-№29/2. - С.31-43.

 

References.

1. Aaker, D.A. (2002), Strategicheskoe rynochnoe upravlenie [Strategic management of market], Piter, St. Petersburg, Russia.

2. Mlodetskiy, V.R. Tyan, R.B. and Tkachenko V.A. (2012), Aspects іnnovation project management-oriented organizations, PP “Monolit”, Dniepropetrovsk, Ukraine.

3.Aref'eva, O. A. Kuzenko, T. B. (2005), “Planning for economic security companies”, Type of Europe. Univ, Kyiv, Ukraine.

4. Blank, I. A. (2006), Investicionnyj menedzhment: uchenij kurs dlja vuzov, Jel'ga, Kiev, Ukraine, p. 552.

5. Bozhanova, V.Yu. (2011), Pіdvischennya іnvestitsіynoї privablivostі zhitlovogo budіvnitstva: teorіya, metodologіya, practice [Increase of Investment attractivenessof housing construction: theory, methodology, practice], DKS Centr, Kyiv, Ukraine.

6. Kashuba, Ya.M. (2011), “Vybir metodiv ta pidkhodiv stratehichnoho upravlinnia rozvytkom pidpryiemnytstva”,  Ekonomika ta derzhava , vol. 9, pp. 16-18.

7.Ryzhakova, G.M. “The theoretical basis of monitoring and diagnostic systems in business management” (2013), Shlyakhy pidvyschenya efektyvnosty budivnytstva v umovah formuvanya rynkovyh vidnosyn, vol.№29/2, pp. 31-43.

 

Стаття надійшла до редакції 18.12.2013 р.