EnglishНа русском

Ефективна економіка № 5, 2014

УДК 339.138/338.5(075.8)

 

Р. A. Аннєнков,

магістрант кафедри маркетингу

Харківського торговельно-економічного інституту Київського національного торговельно-економічного університету

 

Етапи та методи маркетингових досліджень конкурентного середовища

 

Р. A. Annenkov,

Master’s Degree student of Department of Marketing at

Kharkiv Institute of Trade and Economics of Kyiv National University of Trade and Economics

 

Stages and methods of marketing research competitive environment

 

В статті наведені результати теоретичного обґрунтування етапів та сучасних методів маркетингових досліджень конкурентного середовища.

 

The article contains the results of a theoretical study phases and modern methods of market research of the competitive environment.

 

Ключові слова: конкуренція, етапи дослідження конкурентного середовища, методи дослідження конкурентного середовища.

 

Keywords: competition, competitive environment phases of research, research methods competitive environment.

 

 

Постановка проблеми. Ринкова економіка ґрунтується, перш за все, на вільному підприємництві. Ринок з’являється скрізь і всюди, де люди купують чи продають свої товари або послуги. У системі ринкової економіки продавці та споживачі обмінюються товарами на багатьох конкуруючих ринках і обмін забезпечує їм можливість чесно і ефективно займатися бізнесом. Конкуренція спонукає виробників поліпшувати якість товарів, постійно збільшувати їх різноманітність, а споживач має можливість вибрати зі всього цього різноманіття те, що відповідає його вимогам. У кінцевому результаті зростає добробут споживачів, знижуються ціни на традиційні види продукції та послуг, на ринку постійно з’являються нові товари і нові виробники. Надаючи споживачу право вибору, конкуренція забезпечує оздоровлення економіки, не дозволяючи працювати неефективним підприємствам [7].

Проте зараз процес дослідження конкуренції в організаціях становить собою стохастичний процес. Комплексний системний підхід до маркетингового дослідження конкуренції нерідко підмінюється епізодичними заходами, які спрямовано на вивчення рівня цін конкурентів, стану ринкової кон’юнктури. Тому узагальнення теоретичних підходів щодо наукової сутності конкуренції та обґрунтування етапів і методів дослідження конкуренції є своєчасним і актуальним.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питання вивчення конкуренції розглянуті в роботах багатьох зарубіжних авторів, таких як Дж. Робінсон, Е. Чемберлін, М. Портер. З російських авторів можна виділити роботи Р. Фатхудінова, Г. Азоєва, Ю. Коробова, Д. Юданова, а серед українських – Г. Филюка, В. Момутова, О. Гайворонського. Аналіз публікацій довів, що економічна сутність цього явища, його значення для сучасної економічної теорії і маркетингу є дискусійним. Вважаємо, що багатогранність і варіабельність підходів обумовлені як наукової, так і прикладної природою конкуренції. Аналіз релевантних джерел з маркетингових досліджень свідчать про те, що в сучасних українсько- і російськомовних публікаціях слабо методично проопрацьована теорія маркетингових досліджень конкуренції. Присутні згадки, перерахування та зміст окремих методів і методик дослідження конкуренції. Детально освячується SWOT-аналіз, методики побудови матриць, але не приділяється належної уваги системної адаптації напрацювань з теорії конкуренції в теорію і практику маркетингу.

Формулювання завдання. Узагальнення теоретичних підходів щодо наукової сутності конкуренції та обґрунтування етапів і методів її дослідження.

Виклад основного матеріалу дослідження. Аналіз релевантної літератури [2, 4] дозволив структурувати процес дослідження конкурентного середовища у певній послідовності та наповнити ці етапи адекватним методичним забезпеченням.

Перший етап – ідентифікація конкурентів. Реалізація процедури ґрунтується на двох підходах:

1. Перший – пов’язаний з оцінкою потреб, які задовольняють на ринку основні конкуренти. Виділяють наступні групи конкурентів: 1) підприємства, які вже пропонують аналогічний вид продукту на ринку (діючі конкуренти); 2) підприємства, які продають аналогічний товар на інших ринках та можуть почати діяльність на цільовому ринку (потенційні конкуренти); 3) підприємства, які вироблять товари-замінники, що здатні витіснити фокальний продукт з ринку.

2. Другий – пов’язаний з оцінкою маркетингової стратегії, яку застосовують конкуренти. Виділяють наступні групи конкурентів: 1) організації, що застосовують стратегію експансії на ринку (кількісного зростання частки ринку); 2) організації, що застосовують стратегію інтенсифікації маркетингових зусиль (якісне вдосконалення господарської діяльності).

Як правило, конкуренти застосовують один якийсь підхід. Проте крупні компанії можуть собі дозволити мобільність в стратегічних орієнтаціях. Це ті форми, які схильні до ринкової експансії, а також постачальники матеріалів, сировини, устаткування.

Для кожного ринку товару і послуг повинні бути ідентифіковані пріоритетні конкуренти, яких буває три типи [5]: лідер, претендент, послідовник. Ринковий лідер – це організація з найбільшою ринковою часткою. Вони, зазвичай, є також лідерами з інноваційної та цінової політики, використання новітніх форм продажу. По-перше, вона прагне розширити ринок або шляхом залучення нових покупців, або шляхом знаходження нових сфер застосування свого продукту, або шляхом збільшення частоти застосування продукту. По-друге, прагне постійно оберігати свій бізнес від посягань конкурентів, для чого використовується оборонна стратегія. По-третє, намагається збільшити свою ринкову частку, хоча це автоматично не призводить до збільшення прибутку, оскільки ціна такого збільшення може бути дуже високою.

Ринковий претендент – це організація в галузі, яка бореться за вхід до числа лідерів. Для того, щоб боротися, організація повинна володіти певними перевагами над ринковим лідером (пропонувати кращий продукт, продавати продукт за нижчою ціною і так далі). Залежно від міцності позиції на ринку ринкового лідера і своїх можливостей ринковий претендент може досягати своїх цілей, використовуючи різні агресивні стратегії.

Ринковий послідовник – організація в галузі, яка проводить політику слідування за галузевими лідерами і вважає за краще зберігати свою ринкову частку, не ухвалюючи ризикованих рішень. Проте це не говорить, що ринковий послідовник повинен проводити пасивну стратегію. Він може вибирати і стратегію розширення своєї діяльності, але таку, яка не викликає активної протидії з боку конкурентів.

За наслідками виявлення конкурентів стає очевидним, що конкурентів (конкурентних сил) може бути багато і для різних ситуацій одні матимуть важливіше значення, ніж інші. Звідси актуальна проблема їх ранжирування (розміщення в порядку важливості).

Виявити і правильно ідентифікувати всіх своїх конкурентів та ранжувати за ступенем впливу – це першорядне завдання менеджменту. Для ідентифікації конкурентів і одночасного їх ранжирування в спрощеному варіанті можна використовувати матрицю «зацікавленість – вплив» (рис. 1).

 

ScreenShot115.bmp

Рис. 1. Матриця «Зацікавленість – Вплів [5]

 

Після того, як виявлено та розміщено конкурентів за ступенем їх важливості, актуальною стає проблема визначення напрямів подальшої з ними роботи. Для цього доцільно використовувати матрицю «Зацікавленість – Вплив», правда, в дещо іншому форматі (рис. 2).

Рис. 2. Модифікована матриця «Зацікавленість – Вплів [5]

 

Другий етап – моніторинг діяльності конкурентів. Моніторингу, тобто постійному стеженню за станом і діями конкурентів, підлягають конкуренти, для яких є висока зацікавленість, але низька можливість впливу. Такі показники конкурентів як ціна, частка ринку, маркетингові рішення, рекламні заходи, призначення і переміщення ключових осіб і т.п. повинні знаходитися під пильною увагою служб конкурентної розвідки або служб бізнес-моніторингу. Для решти конкурентів можна обмежитися періодичними оцінками їх діяльності.

Основним завданням моніторингу і конкурентної розвідки конкурентного середовища є своєчасне виявлення і прогнозування тенденцій розвитку конкурентних ситуацій, що впливають на стійке конкурентне положення компаній, в цілях розробки і реалізації заходів з використання можливостей, що відкриваються, або попередженню погроз, що насуваються.

Результати моніторингу конкурентного середовища дозволяють отримувати: оперативне і постійне інформування про стан конкуренції; визначення конкурентного потенціалу ринку; порівняльну оцінку конкурентоспроможності підприємств; прогнозування, виявлення тенденцій і перспектив розвитку конкуренції на ринку; накопичення ретроспективної інформації про характер розвитку конкурентних взаємин.

Для цілей моніторингу конкурентів виділяють наступні технології збору інформації [1]: збір інформації в ЗМІ; збір інформації в Інтернет; аудит торговельних точок; збір рекламних матеріалів; відстеження зовнішньої реклами; mystery shopping.

Конкурентна розвідка дає компанії цілий ряд істотних переваг. Зокрема вона здатна: прогнозувати зміни на ринку; прогнозувати дії конкурентів і партнерів; виявити нових або потенційних конкурентів; значно спростити процес перейняття позитивного досвіду інших компаній; допомогти в оцінці доцільності придбання або відкриття нового бізнесу; вивчити нові технології, продукти або процеси, які можуть вплинути на бізнес замовника; виявити зміни і відреагувати на них; виявити слабкості конкурента; виявити потенційні джерела витоку конфіденційної інформації через співробітників компанії.

Застосування методів конкурентної розвідки залежить від кожного конкретного випадку. Вони визначаються метою дослідження, доступністю відомостей і ціною питання. Часто, щоб зробити необхідні виводи, досить просто знайти і проаналізувати інформацію, яка знаходиться у відкритих джерелах: ЗМІ і Інтернеті. Також широко поширена практика збору інформації на галузевих виставках і конференціях.

Проте є достатньо закриті ринки й інформацію по них неможливо зібрати за допомогою простих методів. У таких випадках доводиться удаватися до нестандартних ходів. Так, наприклад, при рішенні про доцільність відкриття власного виробництва, необхідно визначитися з розмірами потенційного ринку збуту і його основними учасниками. Для вирішення цих питань використовується метод «організація спроби співпраці». За допомогою бази даних про підприємства, які б могли бути потенційними споживачами, складається список, по якому проводяться телефонні переговори під виглядом виробника, що вже діє. В результаті виходить інформація про об’єм ринку, складається база даних споживачів, визначаються ціни конкурентів і умови взаємодії з покупцями [5].

Третій етап – виявлення сильних і слабких сторін конкурентів. Для реалізації цього етапу використовують декілька методів. Першим і найбільш поширеним є SWOT-аналіз. За наслідками вивчення діяльності і виявлення сильних і слабких сторін конкурентів визначаються позиції підприємства по відношенню до конкурентів [2]:

- лідируюче положення підприємства щодо конкурентів. В цьому випадку підприємство сміливо виходить на вибрані цільові сегменти і впевнено в своїй позиції;

- положення, що швидко змінюється. Це коли у підприємства достатньо фінансових ресурсів, проте за окремими показниками воно поступається конкурентові. У найближчій перспективі воно не претендує на лідерство, але успіхів добиватиметься поступово на вибраних цільових сегментах;

- слабке положення підприємства. Це коли у підприємства відсутні фінансові ресурси для конкурентної боротьби. Тоді може бути рекомендацією відмовитися від вибраних цільових сегментів і провести пошук інших ринків з менш високими вимогами.

Другим підходом, який використовується при виявленні сильних і слабких сторін конкурентів є аналіз закріплення, який базується на аналізі уподобань споживачів про продукцію компанії та конкурентів. На основі аналізу закріплення проводиться внутрішній аналіз, націлений на виявлення невідповідності уявлень в компанії про зовнішню дійсність, що склалися, з тим, щоб змусити персонал усередині організації зрозуміти і прийняти необхідність змін [5].

Четвертий етап – визначення позицій конкурентів на ринку. Вивчення позицій і можливостей фірм-конкурентів припускає пошук відповідей на чотири основні групи питань, навколо яких будується структура системи стеження за конкуренцією:

- які основні цілі конкурента;

- які поточні стратегії досягнення цих цілей;

- які засоби мають в своєму розпорядженні конкуренти, щоб реалізувати свої стратегії;

- які їх вірогідні майбутні стратегії.

Відповіді на перші три групи питань повинні забезпечити початкові дані для передбачення майбутніх стратегій. Аналіз сукупності відомостей по вказаних чотирьох областях дає достатньо повну картину дій конкурентів.

За результатами оцінки цілей і стратегій кожного з конкурента, підприємства ранжують по ключових чинниках успіху (КФУ), під якими маються на увазі найбільш істотні характеристики ринку, фірми, конкурентів. Позиції конкурентів і фірми ранжують за кожним з чинників і зводять в табл. 1.

 

Таблиця 1. Ключові чинники успіху фірм-конкурентів [5]

Ключові фактори успіху

Показники

1

Продукція

Х4

Х3

Х1

Х2

2

Технологія

Х3

Х4

Х2

Х1

3

Фінансові можливості

Х3

Х4

Х1

Х2

4

Система збуту

Х4

Х3

Х2

Х1

5

Імідж

Х4

Х2

Х1

Х3

 

Залежно від структури галузі ключовий чинник успіху може бути визначений і як зниження змінних витрат. Коли чинником конкуренції є репутація, відповідним ключовим чинником успіху можуть бути добрий контроль якості продукції і обслуговування.

Методики дослідження конкурентного положення підприємства прийнято ділити на три групи. Перша група – параметричні (в основному на основі первинної інформації, коли вибираються параметри порівняння конкурентів і з’ясовуються думки споживачів, продавців, постачальників щодо цих параметрів, потім інформація зводиться в зручну форму – матрицю або таблицю). Перевагою цих методик є швидкість і відносна дешевизна, але в той же час є небезпека суб’єктивності і неточності думок. Досить складно прослідкувати силу або слабкість конкурента, тим більше, неможливо будувати прогнози його розвитку.

Друга група – рейтингові оцінки (тут використовуються відомості, отримані шляхом інтерв’ювання менеджерів і звідна фінансова звітність конкурентів, потім будується чітка математична модель, на основі якої всі дані по конкурентах зводяться в коефіцієнтні показники). На основі показників шикується рейтинг підприємств. Очевидною перевагою цих методик є достатня точність і можливість виявлення точного положення власного підприємства в галузі.

Третя група пов’язана з детальнішим дослідженням галузі – поглиблений аналіз конкурентів і складання прогнозів розвитку галузі. Тут необхідна інформація, що розкриває внутрішні механізми роботи конкурента. До такої інформації можуть відноситися дані про об’єми виробництва продукції з розбиттям на окремі номенклатурні позиції, деталізовані дані по експорту і відвантаженню, плани виробництва і так далі На основі цих даних можна побудувати модель поведінки конкурента, його майбутній стан. Ці методики дозволять отримати величезну перевагу перед конкурентами і, можливо, виграти конкурентну боротьбу, при грамотному їх використанні.

Вивчення позицій і можливостей фірм-конкурентів в цілому припускає вивчення основних цілей конкурентів, виявлення справжніх і майбутніх стратегій конкурентів, а також способів їх реалізації.

П’ятий етап – пошук стратегічних конкурентних переваг. Для досягнення і утримання конкурентного переваг, недостатньо мати високу операційну ефективність, потрібна продумана стратегія розвитку своїх відмітних якостей і унікальної компетенції. Всьому цьому сприяє виділення сегментів основної діяльності та позиціювання на них.

Для вирішення першого завдання (вибір сегменту) зручно використовувати типові чинники сегментації (демографічні, географічні, поведінкові, економічні, соціальні, психологічні, професійні, культурологічні, світоглядні, інші), а для другого – матрицю позиціювання. Побудова матриці позиціонування дозволяє чітко визначити зміст пропозиції і репутацію компанії, а також зрозуміти його перевагу над конкурентами.

Для пошуку методів і прийомів конкурентної боротьби застосовується аналіз стратегій конкурентної боротьби – технологія бенчмаркингу. Ця технологія зводить в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів. Цей метод застосовується для: 1) оцінки і порівняння «кращих» конкурентів по відношенню до ключових чинників успіху у цільовій галузі, а також за межами галузі (перенесення досвіду інших галузей); 2) визначення як «кращі» конкуренти досягають своїх показників; 3) використання цих даних як основи визначення цілей, стратегій компанії і методів впровадження. Це метод планування не від досягнутого, а за показниками конкурентів.

Шостий етап – розробка стратегій і прийомів конкурентної боротьби. Для вибору стратегії дії на конкретних сегментах можна використовувати матрицю «потенціал – конкурентна сила» (рис. 3), де потенціал сегменту – це прибуток, грошовий потік, ємкість ринку і так далі, а конкурентна сила (конкурентоспроможність) – це переваги по ключових чинниках успіху.

 

Рис. 3. Матриця «потенціал – конкурентна сила» [5]

 

На підставі всього вищесказаного можна скласти схему етапів і методів дослідження конкуренції (рис. 4.).

 

Рис. 4. Етапи і методи дослідження конкурентного середовища

(розроблено автором)

 

Висновки і перспективи подальших розробок. Систематизація наявних і несуперечливих положень з маркетингових досліджень конкуренції дозволило виділити наступні етапи його проведення: виявлення діючих та потенційних конкурентів, моніторинг та розвідка конкурентів, виявлення сильних та слабких сторін конкурентів, виявлення позицій конкурентів у галузі, створення стратегічних конкурентних переваг, розробка стратегій та прийомів конкурентної боротьби. Ця послідовність дій представляється розумною і відповідної загальною логікою маркетингових досліджень.

Ідентифікація згадуваних в літературі методів маркетингових дослідженні конкуренції підтверджує попередній тезу про фрагментарно і неструктурованості предметної області дослідження. Виконано зіставлення стратифікаційних груп методів досліджень з етапами дослідження конкуренції. В основу зіставлення покладено керівне правило про адекватність методу дослідження змісту етапи.

 

Список використаних джерел.

1. Катаев А. В. Маркетинговые исследования. Модуль «Теория маркетинговых исследований» : конспект лекций для студентов направления подготовки «Маркетинг» / А. В. Катаев ; Харьковский торгово-экономический институт Киевского национального торгово-экономического университета. – Х. : ХТЭИ КНТЭУ, 2014. – 46 с.

2. Конкуренція і конкурентна політика: категорії та поняття / [В. Д. Лагутін та ін.] ; за ред. д-ра екон. наук, проф. В. Д. Лагутіна ; Київ. нац. торг.-екон. ун-т. – К. : Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2009. – 319 с. 

3. Про захист економічної конкуренції [Електронний ресурс] : Закон України від 11 січня 2001 р. № 2210-III : за станом на 01.05.2014 р. // Верховна Рада України. – Режим доступу : http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/2210-14. – Назва з екрана.

4. Филюк Г. М. Конкуренція і монополія в епоху глобалізації : монографія / Г. М. Филюк. – Житомир : Вид-во ЖДУ імені І. Франка, 2009. – 404 с. 

5. Хулей Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирования / Г. Хулей, Дж. Сондерс, Н. Пирси ; пер. с англ. – Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2005. – 800 с.

6. Юданов А. Ю. Конкуренция. Теория и практика / А. Ю. Юданов. – М. : Гном и Д, 2001. – 304 с.

7. How is Competition Policy Linked to Growth and Poverty Reduction? [Electronic resource] / Nick Godfrey ; Global Forum on International Investment, 27-28 March 2008 // The Organisation for Economic Co-operation and Development. − Mode of access : http://www.oecd.org/investment/globalforum/40315399.pdf. – Title from screen.

 

References

1. Kataev, A. (2014) Marketingovye issledovanija. Modul Teorija marketingovyh issledovanij [Market research. Part “Theory of market research”], Kharkiv Institute of Trade and Economics of Kyiv National University of Trade and Economics, Kharkiv, Ukraine.

2. Lagutin, V. (2009) Konkurentsiia i konkurentna polityka: katehorii ta poniattia [Competition and competition policy: categories and concepts], Kyiv National University of Trade and Economics, Kyiv, Ukraine.

3. The Verkhovna Rada of Ukraine (2001), The Law of Ukraine “Protection of Economic Competition”, available at: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/2210-14 (Accessed 01 May 2014).

4. Filuk, G. (2009), Konkurentsiia i monopoliia v epokhu hlobalizatsii [Competition and monopoly in the era of globalization], Zhytomyr Ivan Franko State University, Zhytomyr, Ukraine.

5. Hooley, G. Saunders, J. and Piercy, N. (2005) Marketingovaja strategija i konkurentnoe pozicionirovanija [Marketing Strategy and Competitive Positioning], Balance Business Books, Dnepropetrovsk, Ukraine.

6. Judanov, A. (2001), Konkurencija. Teorija i praktika [Competition. Theory and practice], Gnom i D, Moscow, Russia.

7. The Organisation for Economic Co-operation and Development (2014), “How is Competition Policy Linked to Growth and Poverty Reduction?”, available at: http://www.oecd.org/investment/globalforum/40315399.pdf, (Accessed 28 March 2014).

 

Стаття надійшла до редакції 15.05.2014 р.