EnglishНа русском

Ефективна економіка № 12, 2014

УДК 338.012

 

Д. О. Нечепуренко,

Викладач Машинобудівного коледжу Дніпропетровського національного університету імені О. Гончара

 

ДОСЛІДЖЕННЯ ФАКТОРІВ ЗОВНІШНЬОГО ТА ВНУТРІШНЬОГО ОТОЧЕННЯ ТРУБОПРОКАТНОЇ ГАЛУЗІ УКРАЇНИ

 

D. A. Nechepurenko

 

LECTURER ENGINEERING COLLEGE OF OLES HONCHAR DNIPROPETROVSK NATIONAL UNIVERSITY

 

У статті проведено аналіз ринкових можливостей трубопрокатної галузі України, вдосконалено методику SWOT-аналізу, що дозволяє оцінювати нечітко виражений вплив окремих факторів зовнішнього та внутрішнього середовища та приймати (на основі інтегральної оцінки) достатньо обґрунтовані рішення в умовах неповної визначеності. Отримані числові результати SWOT-аналізу з приведенням відносних оцінок до поля реальних значень дозволило порівнювати отримані значення усіх факторів в одній системі виміру. Запропоновано та обґрунтовано галузеві стратегічні альтернативи, кожна з яких має власну зважену оцінку, що дозволяє застосувати об’єктивний механізм вибору альтернатив.

 

The article analyzes market opportunities of tube industry in Ukraine. The author improved the method of SWOT-analysis, which allows to estimate an unclearly pronounced effect of separate factors of external and internal environment and take enough informed decisions (based on an integrated assessment) under conditions of incomplete certainty. The obtained numerical results of the SWOT-analysis with bringing relative estimates of real values field allow compare obtained values of all factors in a single system of measurement. The author also proposed and justified sectoral strategic alternatives each of which has its own reasonable assessment that allows to apply an objective mechanism of alternatives choice.

 

Ключові слова: трубопрокатна галузь, стратегічні альтернативи, SWOT-аналіз, експертне опитування.

 

Keywords: Tube-industry, strategic alternatives, SWOT-analysis, expert survey.

 

 

Постановка проблеми. Більшість країн партнерів України в міжнародній торгівлі борються із наслідками світової економічної кризи. Однак українська економіка відчуває не лише посткризовий синдром, їй притаманні й значні проблеми пов’язані з соціальною громадянською, політичною а тепер вже і військовою нестабільністю з весни 2014 р.. Сьогодні під загрозою зупинення опинилися провідні галузі національного господарства через військові дії у промислових регіонах України. Насамперед це металургійна та гірничо-видобувна галузі – фундамент нашої економіки та утворювачі міжнародного торгівельного балансу країни. Ці та інші обставини в цілому загострили проблему пошуку й обґрунтування шляхів вже не стільки стійкого соціально-економічного розвитку, скільки порятунку певних галузей національного господарства та окремих виробників, стабілізації ситуації. Ці питання носять безумовно стратегічний характер.

Так, у складній ситуації опинилися вітчизняні виробники труб. Ця галузь навіть на етапі посткризового відновлення зіштовхнулась зі значними перешкодами у реалізації своєї продукції за кордон. Зокрема було втрачено значну частку російського ринку збуту, підсилено вимоги до якості продукції європейськими замовниками, на межі банкрутства опинилися традиційні виробники труб. Зараз важливо акумулювати досвід найдосвідченіших експертів щодо шляхів виходу зі складної ситуації в обраному сегменті економіки, зіставити ці шляхи з реальними можливостями їх реалізації, оцінити галузевий потенціал щодо можливості проводити стратегічні зміни, обробити та проаналізувати отримані данні та визначити ключові стратегічні фактори розвитку. Традиційно реалізувати такий підхід дозволяє SWOT-аналіз, інструментарій якого ми адаптуємо під свої вимоги.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питаннями дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування окремих підприємств металургійної галузі та, зокрема, SWOT-аналізом займалися такі провідні вітчизняні вчені як П. Болгарин[1], С. Воробйов[2], С. Ілляшенко[4], Н.Клунко[6],  О. Собкевич[2], О. Сталінська[7], Ю. Шипулина[5] та інші. Проведені ними дослідження, безумовно дають змогу констатувати, що екстенсивний потенціал зростання металургійної галузі вичерпаний, а інтенсивний шлях зростання все ще не набув статусу стратегічного пріоритету. За цих умов важливим є визначення тих чинників, які впливають на можливості адаптації металургійних підприємств України до умов сучасного ринкового середовища[6]. Однак рівень обґрунтування отриманих показників на основі традиційної методики SWOT залишається досить низьким на основі звичайного співставлення. Методика повинна бути вдосконалена. Тим більше подібний аналіз варто провести для трубопрокатної галузі в цілому, а не окремого підприємства.

Постановка завдання. Метою нашого дослідження є визначення пріоритетних стратегічних напрямків розвитку трубопрокатної галузі України в умовах нечіткої, неповної та суперечливої оцінки прийнятих в розрахунок факторів зовнішнього та внутрішнього середовища.

Виклад основного матеріалу дослідження. Для вирішення поставлених задач та проведення SWOT-аналізу, нами використано метод експертних оцінок – визначення кількісної характеристики якостей шляхом опитування спеціалістів високої кваліфікації та максимальної об’єктивізації їх відповідей за допомогою сучасних математичних методів та засобів, які виключають випадкові судження.

Експертне опитування включало висловлення думок 17-ти експертів трубопрокатного ринку, серед яких найбільшу частку займали практики – працівники трубопрокатного ринку, тобто працівники підприємств-виробників трубопрокатної продукції.

Серед можливих варіантів експертної оцінки обрано індивідуальний метод, який полягає в тому, що кожний експерт дає свою оцінку незалежно від інших, а потім ці оцінки за допомогою статистичних методів об’єднують у загальну. При цьому було обрано заочне анкетування, яке дозволяє з мінімальними витратами залучити до проведення процедури велику кількість експертів з різних міст, виключаючи вплив думки членів групи на судження експерту. Основними етапами методу анкетування є: розробка системи показників та складання анкети, формування складу групи експертів, проведення анкетування (розсилання анкет та отримання відповідей), математична обробка даних та оцінка узгодженості суджень експертів. Порядок та схема дослідження зображені на рис. 1.

Після постановки задачі та збору необхідних вихідних даних складався перелік найпоширеніших ринкових факторів зовнішнього та внутрішнього середовища трубопрокатної галузі України.

Потім було сформовано список спеціалістів, які компетентні в області розробки, виробництва та реалізації трубопрокатної продукції. До дослідження були залучені 17 експертів, зокрема: провідні науково-педагогічні працівники ВНЗ металургійного профілю Національної металургійної академії України; співробітники науково-дослідних інститутів ДП «НДТІ ім. Я. Осади» та ІЧМ ім. З. І. Некрасова, фахівці об’єднання «Укртрубопром», підприємств компанії Інтерпайп та ПАТ «Дніпроважмаш», провідні інженери-металурги та представники керівного складу трубопрокатних підприємств.

 

Рис. 1. Блок-схема визначення пріоритетних напрямків розвитку трубопрокатної галузі України на основі метода експертних оцінок

 

Респонденти в анкетах проставили відповідні бали на поставлені питання щодо здатності кожної сильної сторони реалізувати певну можливість чи нейтралізувати загрозу, а також здатності кожної можливості та загрози вплинути на кожну слабку сторону за допомогою наведених методик в анкеті.

Вихідний перелік факторів для SWOT-аналізу було визначено при проведенні експертного опитування. Сформований набір факторів пройшов оцінку експертів за встановленою методикою. Однак деякі фактори були виключені з загального переліку через невідповідність загальноприйнятим обмеженням коефіцієнту варіації за оцінками фактора різними експертами. Оцінки по цим факторам з коефіцієнтом варіації вище 33% не можливо було назвати значимими. Остаточний перелік факторів, що став базою для SWOT-аналізу представлений у Таблиці 1.

При обробці заповнених анкет для розрахунку узагальненої думки експертів визначається середнє арифметичне значення кожної пари факторів SWOT формулою:

 

                                                                                      (1)

 

де xij – оцінка ступеня впливу сильної сторони на можливість чи загрозу, та можливості чи загрози на слабку сторону і-того рішення в балах, які дані j-тим спеціалістом;

п – число експертів [3].

Узгодженість оцінок експертів визначається за допомогою коефіцієнту варіації [3]:

 

                                                                                (2)

 

                                                                     (3)

 

де  –  коефіцієнт варіації (отриманий результат можна вважати значимим, якщо коефіцієнт варіація не перевищує 33%);

 – середньоквадратичне відхилення оцінки j-го експерта від середньої оцінки, яка дана усіма експертами.

Анкета експертного опитування включала питання відкритого типу з проханням вказати фактори зовнішнього та внутрішнього оточення та провести їх ранжирування їх. На основі цих даних було складено матрицю SWOT-аналізу та проставлені відповідні оцінки, які відображені в таблиці 1. В її основу було покладено методику, що викладена в [4, 5].

Оцінки, що отримані в результаті експертного опитування відображено в клітинках табл. 2 (за шкалою від 1 до 5 балів), характеризують ступінь впливу сильних і слабких сторін діяльності трубопрокатної галузі на перспективи використання існуючих ринкових можливостей і протидії ринковим загрозам.

Оцінка «5» означає максимальний вплив сильної сторони на реалізацію можливості чи нейтралізацію загрози, оцінка «1» – мінімальний. Оцінка «2» – майже не впливає, оцінка «3» – опосередковано впливає, оцінка «4» – достатньо впливає.

 

Таблиця 1. Матриця SWOT-аналізу трубопрокатної галузі

 

Було розраховано суми проставлених у клітинках таблиці 1 оцінок (по рядках – для можливостей і загроз, по стовпцях – для сильних і слабких сторін діяльності організації). При цьому більша сума в рядку (для можливостей) свідчить про кращі ринкові можливості, менша (для загроз) – про найсильніші загрози; більша у стовпці (для сильних сторін) – про найсильніші сторони діяльності, менша у стовпці (для слабких сторін) – про найслабші сторони діяльності.

Більш повне уявлення про вагомість ринкових можливостей і загроз, а також сильних і слабких сторін діяльності організації може дати їхня відносна оцінка. Ми рекомендуємо розраховувати її як відношення фактичної і максимально можливої (для можливостей і сильних сторін) суми відповідного рядка чи стовпчика або ж мінімально можливої (для загроз чи слабких сторін) до фактичної. Розрахунки відносної оцінки факторів СВОТ представлені у таблицях 2 та 3, як відношення стовпчика 3 до стовпчика 6 для можливостей та сильних сторін і відношення стовпчика 5 до стовпчика 3 для загроз та слабких сторін. Таким чином розраховуються вагомості кожного фактора. У будь-якому випадку цей підхід дозволяє оцінювати нечітко виражений вплив окремих факторів зовнішнього та внутрішнього середовища та приймати (на основі інтегральної оцінки) достатньо обґрунтовані рішення в умовах неповної визначеності.

Для аналізу, порівняння отриманих даних та підведення підсумків, при максимальному рівні загрози чи можливості рівній 1 (115/115=1 та 23/23=1) ми повинні врахувати область реальних значень взявши її за 100%. Поле оцінок сильних і слабких сторін обмежено розміром від 19 балів (19 факторів по 1-му балу кожен), що визначають мінімально впливову сильну сторону та максимально слабку сторону до 95 балів(19 факторів по 5 балів кожен), що визначають максимально впливову сильну сторону та мінімально слабку сторону. Цей інтервал складає область реальних значень цих факторів. Відповідно до цього їх відносна оцінка варіюється від 19/95=0,2 до 95/95=1. Аналогічно до цього поле реальних значень в відносній оцінці можливостей і загроз варіюється від 23/115=0,2 до 115/115=1 (див. Таблиця 2 та 3). Отже поле реальних значень складає 1 – 0,2=0,8. Приймаючи 0,8 за 1-цю ми можемо визначити прирівняну відносну оцінку до області реальних значень кожного відносного показника.

Наприклад: найбільша ринкова можливість (1-й рядок табл. 3) має вагомість 74/115=0,64; найсильніша ринкова загроза (№6) – 23/47=0,49. У полі реальних значень ці показники складають: найбільша ринкова можливість – 0,8; найсильніша ринкова загроза – 0,61, або ж 80%  та 61% відповідно.

 

 

Таблиця 2. Відносна оцінка значимості можливостей і загроз

 

Сумарна відносна оцінка 8-ми факторів за рангом при максимальній оцінці кожного фактора складає 8. Цілком очевидно, що рівень можливостей за показником відносної оцінки перевищує рівень сильних сторін, це підтверджується сумарною оцінкою. Сумарна оцінка сильних сторін складає 3,89 тоді як можливостей 4.40. Аналогічно рівень слабких сторін 3,77 вищий за рівень загроз 3,35 (табл. 3 та 4). Така оцінка свідчить про те, що зовнішнє середовище надає більше можливостей ніж їх можуть реалізувати сильні сторони галузі. Відповідна ситуація спостерігається і з зовнішніми загрозами які можуть сильніше вплинути на галузь ніж її слабкі сторони.

 

Таблиця 3. Відносна оцінка значимості сильних і слабких сторін

 

Завдяки приведенню відносних оцінок до поля реальних значень ми можемо порівнювати отримані значення оцінок усіх факторів в одній системі виміру. Ми також розрахували сумарну відносну оцінку перших восьми найвагоміших факторів для кожної групи факторів. Стовпчик №11 у таблицях 2 та 3 дозволяє вийти на рівень об’єктивних та досить ґрунтовних критеріїв оцінки кожного фактора. Кожна відносна оцінка цього стовпчика показує на скільки відсотків той чи інший фактор реалізує себе з точки зору концепції SWOT, показує який ступінь впливу, наприклад, сильної сторони на реалізацію ринкових можливостей та нейтралізацію ринкових загроз.

Експертні оцінки цілком відображають сучасний стан, про який знають усі керівники і спеціалісти. Але саме методи експертного аналізу дають змогу визначити пріоритети у внесенні позитивних змін.

Виконані розрахунки показують, що найбільш реальною ринковою можливістю є:

- №6 Використання переваг побудови міні-заводів з електродуговим плавленням (0,80);

- №4 Горизонтальна інтеграція (0,67);

- №8 Ринок митного союзу (МС) - зниження торгівельних бар’єрів (0,63);

- №2 Активізація внутрішнього попиту (0,61);

- інші – практично рівнозначні (0,51-0,59).

Щодо міні-заводів то актуальності набуває їх побудова не лише як частина реструктуризації діючого підприємства а і як  частини виробничого ланцюжка в складі холдингів або фінансово-промислових груп. Така можливість як активізація внутрішнього попиту буде реалізована миттєво після її виникнення і не потребуватиме додаткових зусиль а горизонтальна інтеграція передбачає об’єднання зусиль та, зокрема, фінансових ресурсів підприємств галузі у складі концерну чи консорціуму з розширеними повноваженнями наглядового органу об’єднання з метою лобіювання інтересів усіх учасників об’єднання. Прикладом таких об’єднань можуть бути «Укртрубопром», «Укрметалургпром» та завершення консолідації титанового бізнесу України у складі «Group DF» тощо. Ринок митного союзи природно займає важливе місце серед можливостей, адже займає найбільшу частку в обсягах експорту української трубної продукції.

Найсильнішою ринковою загрозою є:

- №6 Нова хвиля кризових фінансово-економічних явищ у країні (0,61);

- №3 Розбудова трубного виробництва у країнах-імпортерах трубної продукції представлена міні-заводами (0,55);

- №1 Активізація продавців із нижчими витратами на виробництво (0,48).

Найбільш сильними сторонами діяльності трубопрокатної галузі України є:

   №3 Активізація інновацій на деяких трубних заводах, що входять до складу ФПГ(0,68);

− №4 Наявність унікального виробництва (труби з титанових сплавів, ТБД) (0,68).

Також майже однакові бали набирають сторона №7 Об’єднання окремих підприємств трубної галузі для фінансової підтримки підприємств галузі та №6 Система менеджменту якості, сертифікація та сертифікація продукції (0,63 та 0,66 відповідно). Найменш дієвою сильною стороною галузі за думками експертів є №2 Гнучкість підприємств (0,38) галузі та №8 Значний обсяг незадіяних виробничих потужностей в українському трубопромі (0,45). Так наприклад Дніпропетровський трубопрокатний завод на початку 2014 року був забезпечений портфелем заказів на 4 тис. тонн труб при виробничих потужностях в 800 тис.тонн, є і інші приклади менш значимі, однак притаманні усім виробникам галузі.

Найбільш слабкі сторони діяльності:

– №14 Низький рівень стратегічного планування (0,58);

– №6 Частка матеріальних (операційних) витрат у валовому випуску трубної продукції (витратність) (0,48);

– №3 Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей (0,48).

І якщо другу слабку сторону можливо усунути завдяки комплексній модернізації, збільшенням інвестицій то низький рівень стратегічного управління є наріжним каменем всієї української економіки, що потребує формування культури стратегічного управління на загальнонаціональному, чи, хоча б, галузевому рівні.

Таким чином, реалізація ринкової можливості побудови міні-заводів з електродуговим плавленням та горизонтальної інтеграції, є сприятливими напрямком загальногалузевого розвитку трубопрокатного бізнесу. Наявні ринкові можливості сприяють його реалізації, при цьому можна реалізувати сильні сторони галузі й нівелювати його відносні недоліки (слабкі сторони діяльності). Такі кроки не лише позитивно вплинуть на конкурентну карту ринку а і збільшать інтенсивність конкуренції, що може стати першим кроком до «омолоджування» галузі в цілому.

Висновки. Стратегічні альтернативи, що можуть бути порекомендовані підприємствам трубопрокатної галузі можуть бути направлені як на використання можливостей так і на ліквідацію загроз, як за рахунок використання сильних сторін так і за рахунок ліквідації слабких сторін. Яку саме концепцію ринкового розвитку обрати підприємствам трубної галузі можна встановити завдяки поглибленому аналізу потенціалу діючих підприємств. Аналіз потенціалу дозволить з’ясувати які його складові можуть бути використані як стратегічні фактори успіху у ринковій боротьбі. Однак отримані результати SWOT-аналізу з приведенням відносних оцінок до поля реальних значень ми можемо порівнювати отримані значення усіх факторів в одній системі виміру. Таким чином кожна стратегічна альтернатива має власну зважену оцінку. Ми також розрахували сумарну відносну оцінку перших восьми найвагоміших факторів для кожної групи факторів. Ця оцінка є порівнюваною у динаміці, тобто виконуючи такий аналіз щорічно, його результати можна порівняти з результатами попереднього року та розрахувати фактичні значення відхилень, зафіксувати зміни дієвості кожного фактору та більш ґрунтовно підійти до вибору та обґрунтування стратегічних альтернатив.

Результати дослідження показують, що трубопрокатна галузь зовсім не знаходиться у «глухому куті», а навпаки має достатньо альтернативних стратегічних шляхів розвитку.

 

Література.

1. Болгарин П.М. Аналіз ринкових можливостей розвитку трубопрокатного виробництва на ПАТ "СМНВО ім. М.В. Фрунзе" / П.М. Болгарин, С.М. Ілляшенко // Маркетинг і менеджмент інновацій, 2013. – № 1, – С. 13-33.

2. Воробйов С.Л. Пріоритети та інструменти модернізації металургійної галузі України / Воробйов С.Л., Собкевич О.В. // Стратегічні пріоритети: науково-аналітичний щоквартальний збірник Національного інституту стратегічних досліджень. – К., 2012. - №4 (25) С. 118-124

3. Гусаров В.М. Теория статистики: Учебн. пособие для вузов / В.М. Гусаров – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. – 247 с.

4. Ілляшенко С.М. Аналіз ринкових можливостей і потенціалу інноваційного розвитку організації на базі екологічних інновацій [Текст] / С.М. Ілляшенко // Маркетинг і менеджмент інновацій. – 2012. – № 3. – С. 229-241.

5. Ильяшенко С.Н. Анализ рыночных возможностей инновационного развития предприятия в условиях нечеткой оценки факторов внешней и внутренней среды [Текст] / С.Н. Ильяшенко, Ю.С. Шипулина // Вісник Сумського державного університету. Серія Економіка. – 2010. – №1. – С. 97-102.

6. Клунко Н. С. Проблеми адаптації підприємств металургійного комплексу до умов сучасного ринкового середовища / Н. С. Клунко // Економіка. Менеджмент. Підприємництво. – 2013. – № 25(2). – С. 27-41. – Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/ecmepi_2013_25(2)__5.pdf

7. Сталінська О.В. Оцінка ефективності стратегій розвитку металургійних підприємств [Текст] / О.В. Сталінська // Сборник научных трудов «Вестник НТУ «ХПИ» : Технічний прогрес та ефективність виробництва №5 - Вестник НТУ "ХПИ", 2010. – С.156-164

 

References.

1. Bolharyn, P.M. and Illiashenko, S.M. (2013), “Analysis of market opportunities of rolling production at JSC “ MV Frunze SMNVO ”, Marketynh i menedzhment innovatsij, vol.1, pp. 13-33.

2. Vorobjov, S.L. and Sobkevych, O.V. (2012), “Priorities and tools upgrading metallurgical Ukraine”, Stratehichni priorytety: naukovo-analitychnyj schokvartal'nyj zbirnyk Natsional'noho instytutu stratehichnykh doslidzhen', vol.4 (25),  pp. 118-124.

3. Husarov, V.M. (2000), Teoryia statystyky: Uchebn. posobye dlia vuzov [Theory of Statistics: Training. manual for high schools] / Audyt, YuNYTY, Kyiv, Ukraine.

4. Illiashenko S.M. (2012), “Analysis of market opportunities and potential of innovative development based on environmental innovation”, Marketynh i menedzhment innovatsij, vol. 3, pp. 229-241.

5. Yl'iashenko S.N. and Shypulyna Yu.S. (2012), “Analysis of market opportunities of innovative development company in terms of fuzzy evaluation of factors internal and external environment”, Visnyk Sums'koho derzhavnoho universytetu. Seriia Ekonomika, vol. 1, pp. 97-102.

6. Klunko N. S. (2013), “Problems of adaptation metallurgical enterprises to a modern market environment», Ekonomika. Menedzhment. Pidpryiemnytstvo, vol. 25(2), pp. 27-41.

7. Stalins'ka O.V. (2010), “Evaluating the effectiveness of development strategies steel companies”, Sbornyk nauchnykh trudov Vestnyk NTU KhPY: Tekhnichnyj prohres ta efektyvnist' vyrobnytstva, vol. 5, pp. 156-164.

 

Стаття надійшла до редакції 19.12.2014 р.