EnglishНа русском

Ефективна економіка № 9, 2014

УДК 658.821

 

Л. О. Чорна,

доктор економічних наук, профессор, завідувач кафедри менеджменту та адміністрування,

Вінницький торговельно-економічний інститут Київського національного торговельно-економічного університету

 

СУЧАСНА ПАРАДИГМА ПОБУДОВИ ЕФЕКТИВНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

 

L. Chorna,

Doctor of Economics, Professor, Head of Department of Management and Administration,

Vinnytsia trade and Economic Institute of Kyiv National University of Trade and Economics

 

THE CURRENT PARADIGM OF EFFICIENT ORGANIZATIONAL MANAGEMENT STRUCTURE

 

Стаття містить складові парадигми побудови ефективних організаційних структур підприємства. Парадигма - це універсальний інструмент відображення, представлення, обґрунтування й адаптації інноваційних ідей і підходів до процесів структуризації, умовам їхнього застосування. Зміни організаційної структури мають найбільш сильний вплив мають інтереси власників, робітників і клієнтів. Ключовим елементом організаційної структури виступає двоїста пара: керівник – підлеглий. Учасники пари є носіями соціально-трудових відносин, а сама пара – сутнісною характеристикою структурної побудови організаційних відносин. Парадигма формування ефективної організаційної структури є основою для трикутника організаційних, економічних, соціальних, правових відносин: власники – управлінці – працівники. поєднання інтересів цих трьох груп зацікавлених осіб є необхідною умовою при проектуванні сучасних організаційних структур. Типова структура сучасного підприємства характеризується внутрішньою розчленованістю, диференціацією на відносно автономні й у той же час пов’язані між собою частини. Перевага структурної парадигми -  представлення структури у вигляді багатьох пов’язаних між собою просторово і в часі пластів. Структури, які можна згрупувати між собою за ключовими функціональними ознаками, це: власності, управління власністю, управління підприємством (адміністративна), організаційна, функціональна, штатна, фінансова, логістична, виробнича, маркетингова, комунікаційна, рольова, соціальна, громадська. Створення системи цілей підприємства і наступний аналіз організаційних структур з погляду їхньої відповідності даним  цілям, є основою побудови концепції ефективного організаційно-структурного механізму управління сучасним підприємством. Автор пропонує активно використовувати гібридні організаційні структури. Головна складова таких структур – це постійні модулі виробничих функціональних процесів. Інші складові є більш гнучкими, керівники підприємства змінюють ці модулі в залежності від потреб зовнішнього та внутрішнього середовища. Сучасні підприємства  активно використовують проектну форму організації діяльності, аутсорсинг для залучення необхідних фахівців.

 

This article contains components paradigm of efficient organizational structure. Paradigm - a universal instrument display, presentation, study and adaptation of innovative ideas and approaches to structuring processes, conditions of their application. Changes in organizational structure have the strongest impact with the interests of shareholders, employees and customers. A key element of the organizational structure serves the dual pair: Head - subordinate. Members couple are carriers of industrial relations, and the couple - the essential characteristics of structural building organizational relationships. Paradigm formation of an effective organizational structure is the basis for a triangle organizational, economic, social, legal relations owners - managers - employees. combining the interests of these three groups of stakeholders is a prerequisite for the design of modern organizational structures. The typical structure of a modern enterprise characterized by internal fragmentation, differentiation of the relatively autonomous and at the same time interconnected parts. The advantage of the structural paradigm - representation structure in the form of many interconnected space and in time recovery. Structures can be grouped among themselves for key functional features are: property, property management, enterprise management (administrative), organizational, functional, staffing, financial, logistics, manufacturing, marketing, communication, role, social, public. Creating a system of business objectives and subsequent analysis of organizational structures in terms of their consistency with the objectives of this is the basis of the concept of building an effective organizational and structural mechanism of modern enterprise management. The author proposes actively use hybrid organizational structure. The main component of these structures - a permanent functional module production processes. Other components are more flexible, enterprise managers change these modules depending on the needs of external and internal environment. Modern companies actively use a form of the project, outsourcing to attract the necessary specialists.

 

Ключові слова: організаційна структура, ефективність, парадигма, управління, функції управління, гібридна організаційна структура, стратегія підприємства.

 

Keywords: organizational structure, efficiency, paradigm, management, control functions, hybrid organizational structure, business strategy.

 

 

Постановка проблеми у загальному вигляді і її зв'язок з важливими науковими та практичними завданнями. Організаційна структура управління є одним із суттєвих організаційно-управлінських чинників, що зумовлюють стан внутрішнього середовища машинобудівного підприємства. Підприємствам необхідне постійне удосконалення організаційної структури управління, як одного з визначальних чинників виходу із кризи, викликаної невідповідністю ринкового, виробничо-господарського й управлінського потенціалу підприємств мінливим умовам зовнішнього середовища. Узагальнення результатів аналізу сучасних робіт, присвячених проблемам формування оргструктур, показало, що необхідною є адаптація існуючих методичних наробок з удосконалення побудови оргструктури управління підприємств до сучасного періоду.

Аналіз останніх досліджень, у яких започатковано вирішення проблем. Значний вклад у розвиток науки управління і, зокрема, у розробку організаційних структур управління підприємств, організацій внесли такі вчені як: Ансофф І., Базилевич Л., Бернс Т., Бондарчук Л., Дороніна М., Кузьмін О., Мартиненко М., Міллер Д., Нижник В., Пономаренко В., Тейлор Ф., Томпсон А., Тридід О., Фатхутдінов Р., Федоров Є., Хміль Ф., Чандлер А., Шегда А., Шершньова З. та інші. Аналіз викладеного в науковій літературі сучасного досвіду з удосконалення оргструктур управління на підприємствах показав, що однією з основних рекомендацій у цій галузі є відмова від традиційної бюрократичної (як правило, лінійно-функціональної) організаційної форми на користь органічної. Вчені наголошують, що органічна структура навряд чи може бути рекомендована для промислового підприємства з налагодженими лінійними й функціональними зв’язками й обґрунтованою системою ієрархії управління. У той же час, визнання лінійно-функціонального принципу побудови визначальним при формуванні системи управління підприємством жодним чином не зменшує недоліків класичної лінійно-функціональної структури.

Однак, наукові здобутки сучасного періоду щодо удосконалення організаційних структур промислових підприємств і їхньої адаптації до сучасних умов господарювання не враховують змін в зовнішньому середовищі та тенденцій до розвитку мобільних та змішаних форм організаційних структур. Саме це обумовило тему дослідження, результати якого представлені в статті.

Мета статті. Дослідити тенденції розвитку організаційних структур та сформувати концептуальну парадигму формування ефективної організаційної структури.

Виклад основного матеріалу дослідження. Парадигма – це модель, зразок, приклад, форма, структура проблеми, ідеї, позиції або системи поглядів.

Структурно поєднуючи різні елементи концепції, парадигма визначає методологічні, методичні, інструментальні функції, і, в свою чергу,  відбиває суть, квінтесенцію обґрунтованої і сформульованої системи наукових поглядів. За своєю конструкцією парадигма є універсальною базою, єдиною основою, типовою моделлю побудови і застосування понятійного апарату, що описує загальнодоступне розуміння співвідношення, на перший погляд, абсолютно не пов’язаних між собою явищ або подій. Залежно від того, чи буде використана практика в процесах побудови і формах викладу системи уявлень про досліджувану проблему, визначається ефективність побудови і застосування інструментарію зіставлення теорії і практики, що забезпечує перевірку правильності наукових поглядів і концепцій.

Конкретну, прагматичну роль парадигма покликана виконувати як універсальний інструмент відображення, представлення, обґрунтування й адаптації інноваційних ідей і підходів до процесів структуризації, умовам їхнього застосування. У цьому змісті вона здатна істотно уніфікувати, адаптувати й полегшити впровадження нововведень, обґрунтовано розкриваючи і представляючи сутність запропонованого підходу на зрозумілих, загальновизнаних прикладах і аналогіях.

Об’єктом організаційно-структурного механізму управління слід вважати підприємство, котрому в умовах ринкової економіки властиві наступні ознаки: самостійна ініціативна діяльність, комерційний підхід, спрямованість на отримання прибутку, особиста економічна зацікавленість власників акцій, відповідальність за результати діяльності, господарський ризик.

Організаційна структуризація повинна враховувати інтереси різних груп учасників, так чи інакше пов’язаних із діяльністю промислового підприємства. Такими групами є:

- акціонери (власники) підприємства, які створюють і розвивають корпорацію;

- працівники, що забезпечують діяльність підприємства, виробництво і реалізацію продуктів і послуг;

- менеджери, які здійснюють управління поточною фінансово-господарською діяльністю підприємства;

- споживачі продукції підприємства, що віддають свої фінансові ресурси в обмін на запропонований продукт;

- постачальники, які надають підприємству матеріали та комплектуючі, очікуючи своєчасну оплату своєї продукції;

- ділові партнери, що знаходяться у формальних і неформальних ділових стосунках з підприємством і надають підприємству комерційні і некомерційні послуги й аналогічні послуги, що одержують із боку підприємства;

- громадськість, що формує соціальне, екологічне й етичне середовище функціонування підприємства;

- державні (муніципальні) інститути, що взаємодіють з підприємством в екологічній, правовій, економічній, соціальній сферах.

На формування і зміну будь-якого підприємства найбільш сильний вплив мають інтереси власників, робітників і клієнтів. Ключовим елементом організаційної структури виступає двоїста пара: керівник – підлеглий. Учасники пари є носіями соціально-трудових відносин, а сама пара – сутнісною характеристикою структурної побудови організаційних відносин. Керуючись цим положенням, можна сформувати трикутник організаційних, економічних, соціальних, правових відносин: власники – управлінці – працівники. Тому поєднання інтересів цих трьох груп зацікавлених осіб є необхідною умовою при проектуванні сучасних організаційних структур.

Оскільки типова структура сучасного підприємства характеризується внутрішньою розчленованістю, диференціацією на відносно автономні й у той же час пов’язані між собою частини, перевагою  структурної парадигми є представлення структури у вигляді багатьох пов’язаних між собою просторово і в часі пластів. Структури, які можна згрупувати між собою за ключовими функціональними ознаками, найчастіше класифікують на такі: власності, управління власністю, управління підприємством (адміністративна), організаційна, функціональна, штатна, фінансова, логістична, виробнича, маркетингова, комунікаційна, рольова, соціальна, громадська.

Основною функцією перших трьох структур є здійснення владних повноважень по визначенню місії, цілей, стратегії підприємства. Наступні сім структур здійснюють виконавчу функцію досягнення встановлених цілей у реалізації обраної стратегії [1]. Останні чотири структури опосередковано впливають на виконання або невиконання стратегічних і тактичних цілей підприємства та на зміст самих цілей. Однак не можна недооцінювати цей вплив. Цілком природно, що саме стан соціальної, громадської, рольової структур і неформальних зв’язків визначають внутріорганізаційні глибинні процеси, що протікають на підприємстві і здійснюють зворотний зв’язок у його стратегічному управлінні.

Предмет і метод структуризації управлінських функцій покладені в основу запропонованої концепції. Сукупність структур більшості промислових підприємств, які об’єднані за основною функцією, пов’язані певним типом відносин між структурними елементами й відрізняються особливою специфікою, що складає їхній різновид є предметом структуризації. Метод структуризації містить сукупність прийомів, норм, засобів впливу на структурні елементи визначеного об’єкту.

Згідно із запропонованою концепцією, структуру сучасного промислового підприємства можна визначити як декомпозицію організаційно-структурних формувань по управлінню власністю, підприємством та акціонерним соціумом відповідно інституційному, управлінському і міжособистісному рівням (табл. 1.).

Як бачимо, нова концепція побудови організаційно-структурного механізму управління підприємством має ґрунтуватися на розгляді трьох основних блоків, що знаходяться у постійній взаємодії і взаємозалежності. Інституційний рівень представляє блок відносин, що спираються на владні структури і більш регламентуються централізованими нормами. Акціонерний рівень характеризує організаційні відносини у виконавчих структурах при внутріорганізаційній і договірній регламентації. Соціальний рівень визначається людськими відносинами в організаційному соціумі і базується на індивідуальних формальних і неформальних нормах.

 

Таблиця 1.

Складові парадигми формування організаційно-структурного механізму управління сучасним промисловим підприємством

Рівень відносин

Сутність відносин

Регламентуючі норми

Інституційний

Концепційні

Централізовані

Акціонерний

Організаційні

Внутріорганізаційні

Міжособистісний

Людські

Індивідуальні

 

На початку процесу приватизації причиною того, що до складу органів правління переважно входили керівники, було прагнення адміністрації українських підприємств зберегти сформовану схему управління, тим самим нехтуючи змішаною моделлю, яка є найбільш прийнятною для формування структури управління промисловими підприємствами. Поєднання стратегічної посади голови правління акціонерного товариства і виконавчої посади генерального директора зосереджувало управлінські функції планування, організації, мотивації, координації і контролю на рівні однієї особи, що погіршувало рівень управління на підприємствах. При цьому істотно не змінились організаційні структури та система підбору кадрів для нових задач (управління власністю, цінними паперами, кредитами). Наслідком такого способу організації управління стала втрата значної частки промислового, фінансового, соціального потенціалу великих підприємств. Перший досвід формування керівних органів не призвів до створення певних норм в управлінні промисловими підприємствами, адже подібне правління було безрезультатним для розвитку акціонерних товариств. Воно  розглядалося як необхідна надбудова в управлінні акціонерним капіталом, без якої формально не можна було прийняти визначені рішення. В нових акціонерних товариствах правління формувалося, як правило, із засновників або їхніх представників, сприяючи, таким чином, злиттю понять володіння і управління. В таблиці 2 представлено загальні характеристики парадигми формування організаційної структури.

 

Таблиця 2.

Характеристика запропонованої парадигми формування організаційно-структурного механізму управління промисловим підприємством

Параметри змін

Запропонована парадигма

1. Методи структуризації управління

Імперативний, диспозитивний, автономний

2. Принципи структуризації управління

Системні, організаційно-структурні, принципи акціонерного управління

3. Функції управління

Управління власністю, підприємством, соціумом

4. Рівні управління

Інституціональний акціонерний

5. Відносини

Власності, економічні, організаційні, людські

6. Правовий статус учасників управлінського процесу

Фізичні та юридичні особи

7. Основні учасники процесу управління підприємством

Акціонери, працівники, управлінці, партнери, громадськість, державні інститути

8. Регламентуючі норми управління

Централізовані, внутріорганізаційні, індивідуальні

9. Межі управління

Визначаються зацікавленими сторонами

10. Вимоги до організаційних структур управління

Підпорядкованість інтересам власників акцій

11. Підхід до формування організаційних структур

Структурно-процесний, експертний

12. Механізми взаємодії структурних елементів

Правові, економічні, організаційні, соціальні, етичні

13. Джерело влади

Власність акцій

14. Ефективністьуправлінської структури

Баланс інтересів стратегічних учасників

15. Контроль

Законодавчий, ринковий, акціонерний, громадський

16. Координація

Зовнішні превентивні та внутрішні стимулюючі процедури координації

17. Конфлікти інтересів

Між власниками, управлінцями та робітниками

18. Соціум

Акціонери, працівники

 

У більшості сучасних досліджень проектування організаційної структури підприємств розглядається як довгостроковий процес, що складається із формування і постійного реформування структури із покроковим прийняттям рішень. За визначенням Д. Гібсона, Д. Іванцевича,  Д. Доннелі, організаційне проектування – це прийняття управлінських рішень, що визначають структуру та процеси координації і контролю робіт в організації [2].

По суті метою організаційного проектування є структура, у межах якої працює організація. На думку В.Н. Цуглевича, задача побудови організаційної структури – це «слабко структурована проблема», що лише частково може бути формалізована, і вимагає для свого вирішення використання як формальних методів так і емпіричних досліджень  [3]. Під проектуванням організаційних структур доцільно розуміти сукупність науково-практичних методів,  що використовуються для розробки та удосконалення системи управління підприємством. Дані методи  спрямовані на вибір найбільш раціональних  організаційних структур управління в конкретних умовах господарювання для кожного суб’єкта підприємницької діяльності.  Сучасний методичний апарат, який використовує  теорія і практика управління для проектування й удосконалення організаційних структур, відрізняється розмаїтістю, фрагментарністю і різнобічністю, як у відношенні організаційних проблем, так і за специфікою методів, що застосовуються.

Існують наступні етапи неформалізованої експертно-аналітичної  процедури синтезу, які містить проектування сучасного організаційно-структурного механізму управління:

1) відповідно до прийнятої стратегії встановлюються цілі і завдання організації;

2) визначаються функції для виконання завдань;

3) поділ функцій на обов’язки  і визначення їхніх характеристик ( за змістом, ресурсами, термінами, вимогами до кваліфікації виконавців);

4) роботи групують за підрозділами і посадами (департаменталізація);

5)   за підрозділами визначають чисельність персоналу;

6) виходячи з об’єктивних вимог, призначають керівників робіт і підбирають виконавців;

7) відповідальність і повноваження делегують від керівників безпосереднім підлеглим;

8) ієрархічне делегування (призначення деяких підлеглих керівниками підрозділів) і обмеження «сфери контролю» керівників;

9) призначають штатних помічників керівників;

10) помічників перетворюють у штабних фахівців, з виділенням для них апарата службовців і наділення їх статусом функціональних керівників;

11) відбувається формування органів групового прийняття рішень (координаційних комітетів);

12) децентралізація - делегування   повноважень з прийняття рішень, розпоряджень ресурсами на основі створення автономних відділень усередині підприємства.

Створення системи цілей підприємства і наступний аналіз організаційних структур з погляду їхньої відповідності даним  цілям, є основою побудови концепції ефективного організаційно-структурного механізму управління сучасним підприємством. По можливості цілі повинні бути кількісно сформульовані, а протиріччя між ними  ліквідуються  шляхом встановлення пріоритетів.  Реалізацію концепції доцільно розбити на кілька послідовних етапів:

1. Формування загальної структурної схеми апарату управління.

2. Розробка складу основних підрозділів і зв’язків між ними.

3. Розподіл і закріплення функцій прийняття рішень.

4. Розробка схеми координації.

5. Вибір раціонального розміру груп або структури управління.

6. Регламентація організаційної структури.

7. Формування груп проектного управління.

8. Вибір раціональної системи контролю і управління.

9. Формування вимог до виконавців і осіб, що приймають рішення в ланках структури. Вимоги включають дані про спеціалізацію, кваліфікацію, досвід персоналу.

Проектування  структури управління підприємством є безперервним процесом. Заходи щодо удосконалення структури, оцінка переваг переходу на нову структуру і витрати на такий перехід необхідно час від часу застосовувати при постійній зміні об’єкту управління [4; 5]. При цьому існує своєрідна залежність у використанні певних методик проектування  від наступних факторів: типу вже існуючої структури; стійкості структури до змін в зовнішньому оточенні; необхідного ступеня адаптивності, гнучкості; кваліфікації розроблювачів; наявності необхідної інформації; часу, що приділяється на процес проектування організаційної структури підприємства.

На сучасному етапі розвитку економіки трансформація організаційних структур промислових підприємств має спрямованість від існуючих лінійно-функціональних  до щойно створених мережних і віртуальних структур, що дозволяє зобразити модель структурної трансформації з властивими їй підходами реформування та проектування сучасних структур.

Синоптична та інкрементальна стратегії управління дозволяють методологічно здійснити процес планування і реалізації структурних перетворень на підприємстві. Основою синоптичної стратегії є гіпотеза передбачуваності проблем реструктуризації, що обумовлює заздалегідь розроблені варіанти вирішення цих проблем. Формування і усунення потенціальних проблем відбувається  на етапі планування. Інкрементальна стратегія передбачає  виявлення і вирішення проблемних ситуацій у процесі здійснення реструктуризації за допомогою різноманітних механізмів адаптації.

Парадигма побудови ефективних організаційних структур базується на зв’язку організаційної структури зі стратегією розвитку підприємства, принципами управління і повинна бути реалізована за послідовними етапами з подальшими процедурами періодичної діагностики ефективності структури та необхідності внесення змін.

Висновки. На сучасному етапі розвитку економіки, необхідність удосконалення організаційної структури управління є одним з визначальних факторів виходу з кризи, викликаним невідповідністю їх ринкового, виробничо-господарського та управлінського потенціалу умовам зовнішнього середовища, що змінилися. Це говорить про те, що організаційна структура управління є одним із істотних організаційно-управлінських чинників, що обумовлюють стан внутрішнього середовища підприємств, повинна бути гнучкою, мобільною. Найбільш доцільно використовувати гібридні організаційні структури, в яких постійною складовою залишаються модулі виробничих функціональних процесів, а всі інші складові змінюються в залежності від потреб зовнішнього та внутрішнього середовища, активно використовуючи проектну форму організації діяльності, аутсорсинг для залучення необхідних фахівців.

 

Література.

1. Хейнман С. Стратегия организационно-структурных решений / С. Хейнман // Вопросы экономики. 1996. № 5. С. 106-114.

2. Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка / В.Н. Цуглевич. –  М. : Изд-во «Экзамен», 2003. – 320 с.

3. Gabrial Y. Organizing and organization: an introduction / Y. Gabrial. – London : SAGE, 2000. – 316 p

4. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы : учебник / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х.-мл. Донелли ; пер. с англ. – [Изд. 8-е]. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 662 с.

5. О’Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой / Дж. О’Шонесси. М. : МТ «Пресс», 1999. 296 с.

 

References.

1. Kheynman, S.  (1996), “The strategy of organizational and structural solutions”, Voprosyi ekonomiki, vol. 5, pp. 106-114.

2. Tsuglevich, V. N. (2003), Korporativnyiy menedzhment v usloviyah nestabilnogo ryinka [Corporate management in an uncertain market], Ekzamen, Moskva, Rossyya.

3. Gabrial, Y. (2000), Organizing and organization: an introduction, SAGE, London, UK.

4.  Gibson, Dzh. L. (2000), Organizatsii: povedenie, struktura, protsessyi: uchebnik [Organizations: behavior, structure, processes: textbook], INFRA-M, Moskva, Rossyya.

5. O’Shonnessi, Dzh. (1999), Printsipyi organizatsii upravleniya firmoy [Principles of organization management firm], Press, Moskva, Rossyya.

 

Стаття надійшла до редакції 10.09.2014 р.