EnglishНа русском

Ефективна економіка № 8, 2014

УДК 332.145:338.23:304.44 

 

В. І. Бойко,

доцент кафедри менеджменту Національної академії керівних кадрів культури і мистецтв

 

МЕХАНІЗМ ЗДІЙСНЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ КУЛЬТУРНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА РЕГІОНАЛЬНОМУ РІВНІ

 

V. I. Boyko,

associate professor of the chair « Management of the National Academy of Culture and Arts»

 

MECHANISM IMPLEMENTATION ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC OF POTENTIAL CULTURAL CULTURAL ACTIVITIES AT THE REGIONAL LEVELS

 

В управлінні та регулюванні розвитку соціально-культурної сфери провідну роль має організаційно-економічний механізм. Йдеться про систему розподілу повноважень (прав і обов'язків), що фіксується в організаційних документах (статутах, положеннях, посадових інструкціях). Організаційно-економічний механізм іноді розуміють як апарат управління. Але це швидше - аспекти, наслідки застосування організаційно-адміністративного механізму.

 

In the management and regulation of social and cultural sphere has the leading role of organizational and economic mechanism. It is a system of division of powers (rights and obligations) that is fixed in the organizational documents (statutes, regulations, job descriptions). Organizational-economic mechanism is sometimes understood. But it soon - aspects implications of organizational-administrative mechanism.

 

Ключові слова: організаційно-економічний потенціал, культурна діяльність, менеджер, специфічна стратегія, інформаційний механізм, сфера культури, економічний механізм, некомерційна діяльність.

 

Keywords: organizational and economic potential, cultural activities, manager, specific strategy, information mechanism, cultural sphere, economic mechanism, non-commercial activities.

 

 

Постановка проблеми у загальному вигляді та її зв'язок із важливими науковими чи практичними завданнями. Встановлено, що ефективність культурної діяльності залежить від роботи персоналу, трудового потенціалу та трудових ресурсів. Ще недавно люди в управлінському контексті розглядалися в дусі марксистської політекономії - як частина продуктивних сил (робоча сила, кадрове забезпечення, трудові резерви тощо). В цьому плані вони виступають в якості знеособлених кадрів, які необхідно готувати, підбирати і стимулювати. Обмеженість такого підходу була наочно продемонстрована практикою найбільш успішного менеджменту як на рівні окремих фірм, так і в масштабах цілих країн.

Аналіз останніх досліджень і публікацій, в яких започатковано розв'язання даної проблеми і на які спирається автор, виділення не вирішених раніше частин загальної проблеми, котрим присвячується означена стаття. Питання формування організаційно-економічного механізму регулювання діяльності  культурної діяльності  вивчались багатьма вітчизняними авторами такими як: О. Амоша, І. Булєєв, О. Віханський, О. Волков, А. Воронкова,   О.М. Гребешкова, М.Г. Грещак,    О. Добикіна, В. Дубяга, В. Зубенко, та зарубіжними авторами, серед яких І.А. Бланк, Р. Дафт, Р. Кантер, Т. Д Пітерс, Р. Х. Уотерман. Кожен автор у своїх працях висвітлив по своєму організаційно-економічний потенціал культурної сфери на регіональному рівні. Але разом з тим і залишається багато невирішених питань, що потребують подальшої розробки в галузі культури.

Формулювання цілей статті. Метою статті є здійснення та обґрунтування організаційно-економічного потенціалу для цілісного та правильного керування діяльності культурної сфери.

Виклад основного матеріалу дослідження з повним обґрунтуванням отриманих наукових результатів. Організаційно-економічний механізм регулюється багатьма факторами, але головним із них є розробка організаційних документів до яких відносять  перш за все статути, положення, угоди та посадові інструкції. Література, що містить практичні рекомендації та зразки типових статутів і положень, в даний час досить велика і доступна настільки, що навряд чи доцільно розглядати детально ці питання в даній роботі. Особливо це стосується різних угод. Тому за доцільне вважаємо звернути увагу на основні вимоги до змісту статуту (положення) та дещо докладніше зупинитися на складанні посадових інструкцій.

Статут (положення) є найважливішим організаційним документом, який регламентує всю діяльність установи культури. У його змісті повинна міститися чітка і ясна відповідь на наступні запитання (кожному з яких відповідає розділ статуту):

- загальні положення - в яких вказується найменування, організаційно-правова форма організації, її призначення, статус, юридичні реквізити;

- цілі та завдання діяльності, напрямки та основні форми діяльності;

- засновники (або членство), майно, облік і звітність установи;

- управління, включаючи керівні органи, порядок їх утворення, прийняття рішень;

- контроль (зовнішній і внутрішній) за діяльністю організації;

- фінансування (джерела коштів, порядок їх обліку та витрачання);

- зовнішньоекономічна діяльність (у разі її здійснення);

- організація праці та заробітної плати;

- порядок реорганізації та ліквідації організації.

Посадові інструкції являють собою опис вимог, яким повинен відповідати працівник, що займає конкретну посаду.

Посадова інструкція містить: 1. Загальні положення, в тому числі: - призначення посади; - вимоги до кваліфікації (рівень і вид освіти) і компетентності працівника (наприклад, стаж роботи за фахом у відповідній сфері тощо; - спеціальні вимоги (знання іноземних мов, конкретних комп'ютерних редакторів, наявність водійських прав, медичні вимоги тощо). 2. Порядок призначення на посаду та порядок звільнення з посади (чиїм наказом і за узгодженням з якою посадовою особою або інстанцією). 3. Обов'язки - конкретні посадові завдання, які вирішуються працівником. 4. Права, що надаються працівникові для виконання його обов'язків (перелік прав, в принципі, має кореспондувати з переліком обов'язків). 5. Відповідальність (за що, яка і перед ким).

Посадова інструкція затверджується керівництвом установи, з її змістом повинен бути ознайомлений під розписку кожен конкретний працівник, що заступає на цю посаду.

Посадова інструкція може уточнюватися і переглядатися в міру необхідності. У трудових відносинах посадова інструкція може використовуватися різним чином. По-перше, як самостійний документ - зазвичай в умовах безстрокового трудового найму, характерного для бюджетних організацій. По-друге, як додаток до трудового контракту (трудовою угодою, договором підряду на виконання конкретних посадових функцій). По-третє, посадова інструкція може бути введена в безпосередній зміст трудового договору.

До вторинних матеріалів і документів, що виражають зміст організаційно-адміністративного механізму, відносяться організаційні структури і штатні розклади фірм і їх підрозділів. Управління не може полягати тільки у використанні організаційно-адміністративного механізму. Хоча в українській історії є ряд епізодів (особливо радянського періоду) - спроб виключно адміністративного управління. Однак клас радянського менеджера визначався аж ніяк не його здатністю слідувати букві положення та інструкції, а якраз навпаки - здатністю знайти в них “лазівку”, щоб в тій чи іншій мірі реалізувати інші механізми розвитку сфери культури.

Ефективне функціонування будь-якого підприємства можливе у разі наявності в організації сильної й гнучкої організаційної культури, основними цінностями якої є постійне навчання, розвиток, самовдосконалення, орієнтація на кращу практику інших суб’єктів господарювання, готовність до обміну власними досягненнями, високий рівень терпимості до змін [1].

Сучасному менеджеру (в силу ряду особливостей сучасного бізнесу) важливі не стільки морально-психологічний клімат, профілактика конфліктів тощо, скільки створення команди однодумців, здатної до агресивної поведінки на ринку. Тільки в цьому випадку установа може розраховувати на успіх в сучасному надзвичайно динамічному і пластичному бізнесі на надміцному ринку. Старе американське правило під нову ідею легше набрати нову команду, ніж перенавчати стару - в наші дні міцно забуте. Часто саме персонал виявляється основою, від врахування якої відштовхується сучасний менеджер. Сформувалася навіть специфічна стратегія - залучення на підприємство перспективних, ініціативних працівників не під програму, яку їм пропонується реалізувати, а орієнтуючись на їх власну ініціативу - вони самі знайдуть цікаві проекти, що відповідають їх потенціалу. Удосконалення організаційної культури, перетворення її в потужний потенціал, що спонукує й поєднує всі починання, може стати одним з важелів підвищення ефективності функціонування підприємств [2].

Твердження сучасного менеджменту - це усвідомлення того, що менеджмент починається не з грошей і матеріальних ресурсів, не структури породжують проекти і програми, а навпаки - структури створюються під проекти і програми. Ну, а самі проекти і програми породжуються і здійснюються конкретними людьми, на основі спільності їх інтересів. Якщо не буде спільності інтересів, і будь-який менеджмент - на рівні малого або сімейного бізнесу або в масштабах регіонів країни - виявиться неспроможним. Тому робота з персоналом цілком може і повинна розглядатися як відносно самостійний механізм менеджменту, дія якого здатна приносити радикальні результати в масштабах як окремих установ, так і суспільства в цілому. Визначити ж його можна як систему роботи з підготовки, добору і розстановки компетентних працівників і фахівців, а також обліку, формуванню та розвитку мотивації до ініціативної, відповідальної і ефективної праці.

Розглянуті механізми не є  виключно прерогативою менеджменту. Люди - не тільки персонал і ділові партнери; будівлі, гроші, обладнання тощо - не тільки частина бізнесу, право - також щось більше, ніж правове забезпечення менеджменту і підприємництва. Але є ще один - суто  механізм менеджменту, який втягує в орбіту менеджменту попередні механізми і приводить в дію сукупну систему. З деякою мірою умовності цей механізм можна назвати інформаційним. Будь який менеджмент - це перш за все прийняття рішень. Власне, в ухваленні рішення і полягає головна ланка менеджменту. Менеджер - рішуча людина не в силу особистісних якостей, а в силу посади. Він постійно повинен приймати рішення з різних питань: господарських, комерційних, кадрових тощо. Навіть, якщо він ухиляється від прийняття рішення, де-факто це виявляється прийнятим рішення.

Прийняті рішення повинні доповнюватися завданням контролю їх виконання. Рішення і контроль взаємодоповнюють і припускають один одного. Прийняв рішення - організуй контроль. Інакше контроль перетворюється на демонстрацію особистих амбіцій, не більше. Рішення часто виявляються пов'язаними з визначенням цілей, бажаного результату і шляхів їх досягнення, тобто із плануванням. Останнє ж, у свою чергу, припускає систему обліку та звітності: те, що планується, має враховуватися. І навпаки - може враховуватися те, що заплановано[3]. Облік і звітність, в свою чергу, є умовою і передумовою дієвого контролю, який спирається, з одного боку - на прийняті рішення, а з іншого - на дані обліку і звітності.

Як рішення (у вигляді наказів, розпоряджень тощо), так і планування (у вигляді планів і програм), так і контроль (у вигляді актів, довідок перевірок тощо), так і облік і звітність пов'язані з підготовкою, прийняттям, затвердженням, використанням та зберіганням відповідних документів, тобто документообігом. Співвідношення і взаємозв'язок управлінських рішень, планування, контролю, обліку та звітності, документообігу та обліку утворює інформаційний механізм. Його зміст можна бачити на рис. 1.

 

Рис. 1. Інформаційний механізм функціонування соціально-культурної сфери життєдіяльності

 

Інформаційним даний механізм можна назвати з двох причин. По-перше, його суть полягає в породженні відповідної інформації та документальному (що має правове значення) її оформленні. По-друге, сама ця інформація структурується як би в “силовому полі напруги” між двома    “полюсами”: характеристикою бажаного результату (що породжує відповідні рішення і плани) і характеристикою реально отриманого результату (що породжує дані контролю, обліку та звітності) культурної сфери життєдіяльності[4].

Зазвичай специфіку менеджменту у сфері культури пов'язують з особливостями духовного виробництва. Продукти” такої діяльності носять не стільки матеріальний характер, скільки пов'язані з феноменами свідомості (сприйняття, розуміння, мислення, переживання тощо), не піддаються безпосередньому прямому рахунку, складуванню. Їх виробництво часто співпадає з їх споживанням (перегляд вистави, кінофільму, прослуховування концерту, читання книги тощо).

Більше того, на відміну від продуктів матеріального виробництва, знищуваних у процесі споживання (речі зношуються, продукти споживаються), культурні цінності в процесі споживання нарощують свою цінність (чим більше людей прочитало книгу, бачило картину, чуло концерт тощо, - тим вище їх соціальна значимість). Однак під послугами у сфері культури тепер вже можна і потрібно розуміти не тільки послуги безпосередньо відвідувачам, а й донорам, готовим виділяти кошти і підтримувати цю діяльність.

Сфера культури - сфера переважно некомерційної діяльності. Це означає, що гроші в цій сфері з'являються переважно не на основі комерції, а на основі залучення коштів, залучення інтересів самих різних сил і інстанцій: органів влади, що відають бюджетними засобами, спонсорів, благодійних організацій та інших донорів. Навіть у шоу-бізнесі, на перший погляд гранично комерціалізованому секторі сфери культури, доходи від продажу квитків складають зазвичай близько 15,0% бюджету гастролей. Решта - це кошти спонсорів. Та й самі гастролі найчастіше є лише частиною рекламної кампанії нового диска або альбому.

Фактично у сфері культури діють, як мінімум, два ринки: ринок споживачів і ринок донорів. І не завжди можна сказати, який з цих ринків первинний: чи то спочатку визначаються види робіт зі споживачами і потім шукаються донори на їх підтримку, чи то споживачі підбираються для забезпечення інтересів донорів, готових платити гроші за певні види робіт з цими групами. Ці особливості, поза всяким сумнівом, позначаються на технології менеджменту в сфері культури. Однак при всій їх важливості вони не відрізняють менеджмент в сфері культури від будь-якого менеджменту послуг.

Отже, практично всі зазначені особливості суть особливості послуг. Тому, з технологічної точки зору, не менший інтерес представляють особливості реалізації механізмів менеджменту, специфічні для сфери культури. У зв'язку з цим, стосовно української сфери культури, до недавнього часу можна було говорити про яскраво виражену його специфіку. Полягала вона в досить низькому рівні культури управління в сфері культури.

Причини цього становища єдині і для мікро- і для макрорівня. Справа не у відсутності будь-якого механізму. Повноваженнями у сфері культури не володів хіба що лінивий. Фінансове та матеріальне забезпечення (при бажанні) завжди можна було знайти - «залучені» кошти в сфері культури були завжди.

В результаті кожен з механізмів менеджменту в сфері культури перетворюється на самодостатню діяльність: планування заради планування, звіт заради звіту, контроль заради контролю. Механізми менеджменту не утворюють цілісної системи. Тому основна  проблема розвитку менеджменту в сфері культури полягає в забезпеченні такої єдності, щоб механізми доповнювали і підкріплювали один одного. Щоб, що планувалося, те і враховувалося, контролювалося і за це платили б гроші.

     Висновки з даного дослідження і перспективи подальших розвідок у даному напрямі. Необхідно зазначити, що економічний механізм займає провідне місце в управлінні сферою культури на регіональному рівні. Економічний механізм - система ресурсного забезпечення (фінансових, матеріально-технічних ресурсів - передусім), господарського змісту, господарського розрахунку та економічного стимулювання. Зрозуміло, економічне стимулювання (організація заробітної плати, матеріального заохочення або покарання) є формою господарського розрахунку, а останній може розглядатися як один із засобів ресурсного забезпечення, але в цілях системного розгляду його доцільно розкрити. Управляти без економічного механізму неможливо.

 

Список літератури.

 1. Овчаренко М.І. Підходи до визначення характеристик елементів корпоративної культури / М.І. Овчаренко // Вісник Дніпропетровського університету. Серія «Економіка». — 2011. — Вип. 5 (2). — С. 47—52.

2. Савчук Л. Розвиток організаційної культури в Україні / Л. Савчук // Персонал. – 2012. – №5. – С.86-89.

3. Основы социального управления: учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В. Н. Иванова — М.: Высш. шк. , 2001. — 271 с.

4. Піддубна Л.І. Конкурентоспроможність економічних систем: теорія, механізм регулювання та управління / Л.І. Піддубна. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2007.

 

References.

 1. Ovcharenko, M.I. (2011), “Mechanism implementation organizational and economic of potential cultural activities at the regional levels”, Approaches to determine the characteristics of the elements of corporate culture, vol. 5(2), pp. 4752.

 2. Savchuk, L. (2012), “Mechanism implementation organizational and economic of potential cultural activities at the regional levels”, Development of organizational culture in Ukraine, vol. 5, pp. 8689.

 3. Gladyshev, A.G. Ivanov, V.N. and Patrushev, V.I. (2001), “Mechanism implementation organizational and economic of potential cultural activities at the regional levels”, Fundamentals of social management, Naukova dumka, Moskva, Rossyia.

4. Piddubna, L.I. (2007), “Mechanism implementation organizational and economic of potential cultural activities at the regional levels”, The competitiveness of economic systems: theory, mechanism of regulation and management, Naukova dumka, Kharkiv , Ukraine.

 

Стаття надійшла до редакції 20.08.2014 р.