EnglishНа русском

Ефективна економіка № 4, 2015

УДК 658.14.17

 

І. Л. Латишева,

к. е. н., доц. кафедри фінансів,

Харківський національний економічний університет ім. С. Кузнеця, м. Харків

 

МЕТОДИЧНИЙ ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ СТРУКТУРОЮ КАПІТАЛУ НА ОСНОВІ СТРАТЕГІЧНИХ КАРТ

 

I. L. Latysheva,

Ph.D., Associate Professor of Finance Simon Kuznets Kharkiv National University of Economics

 

METHODICAL APPROACH TO CAPITAL STRUCTURE MANAGEMENT ON THE BASIS OF STRATEGIC CARD

 

У статті проаналізовано постійно зростаюча роль інтелектуального капіталу та обґрунтовано необхідність впровадження системи управління структурою капіталу підприємств. Автором сформульовані методичні основи щодо формування системи управління капіталом, серед яких можна виділити системний підхід, досягнення певного рівня конкурентоспроможності, реорганізацію організаційної структури підприємства. Особлива увага приділяється функціям управління, як одним з основних елементів системи управління, визначено ряд взаємозв'язаних підсистем, що складають основу зазначеної системи. При створенні системи управління структурою капіталу підкреслено, що вона повинна базуватися на чіткій загальної стратегії розвитку підприємства. Тому в статті обґрунтовано необхідність використання стратегічних карт, як ефективного засобу для формування та управління структурою капіталу підприємства. При цьому стратегія управління структурою капіталу покликана забезпечити підприємству краще становище у зовнішньому середовищі, що можливо зробити використовуючи систему збалансованих показників.

 

The increasing role of intellectual capital is analyzed and the need to implement system of capital structure management is justified in the article. Methodological basis for the formation system of capital structure management are formulated by the author, among which it is possible to allocate the system approach, achievement of certain level of competitiveness, the reorganization of the company's organizational structure. Particular attention is paid to management functions as one of the main elements of the management system, as number of interrelated subsystems that form the basis of this system identified. At creation of capital management system was emphasized that it should be based on a clear overall enterprise development strategy. Therefore,the need for strategic maps, as an effective means for the formation and management of the enterprise’ capital structure has been proved in the article. At the same time, a strategy of capital structure management is designed to provide the company a better position in the environment, what can be done using a balanced scorecard.

 

Ключові слова: структура капіталу, система управління, інтелектуальний капітал, стратегічні карти, система збалансованих показників.

 

Keywords:  capital structure, management system, intellectual capital, strategic maps, Balanced Scorecard.

 

 

Постановка проблеми у загальному вигляді. В інформаційній економіці все більшого значення набуває довгостроковий розвиток підприємства, основними факторами якого є: ефективність формування капіталу та раціональність співвідношення його складових; здатність організації утримувати й залучати нових клієнтів; корпоративна культура, що заохочує інновації й розвиток організації; інвестиції в інформаційні технології; вироблення актуальних на сьогоднішній момент бізнес-процесів тощо. Все це можна об’єднати поняттям стратегічного управління структурою капіталу.

Впровадження на вітчизняних підприємствах системи управління структурою капіталу як підґрунтя досягнення високого конкурентного статусу та зростання їх вартості в умовах інформаційної економіки є актуальним для більшості підприємств. Це пов’язано з необхідністю формування та постійного регулювання структури капіталу, адже українські підприємства мають дуже долю інтелектуального капіталу в структурі сукупного нижче за іноземних суб’єктів підприємництва, що є негативним в сучасних умовах.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Процесам формування та використання капіталу, пошуку його раціональної структури присвячені роботи таких вчених, як Дж. А. Акерлоф, І. Т. Балабанов, І. А. Бланк, Р. Брели, Ю. Брігхем, Дж. Ван Хорн, Н. Л. Гавкалова, Л. Гапенські, Г. Дональдсон, М. С. Дороніна, І. В. Журавльова, І. В. Івашковська, Р. С. Квас-ницька, В. В. Ковальов, С. Майєрс, М. Міллер, Ф. Модильяні, А. Росс, Н. Б. Рудик, А. М. Спенс, Д. Е. Стігліц, О. С. Стоянова, Т. В. Теплова, Г. А. Семе-нов, М. С. Шульц, І.Й. Яремко та ін. Проте необхідно зазначити, що існуючі напрацювання стосуються переважно теоретичних питань формування та управління структурою капіталу, не відображаючи специфіки інформаційної економіки та зростання ролі інтелектуального капіталу. Невирішеність зазначених питань, їх актуальність для розвитку теорії і практики управління господарською діяльністю промислових підприємств зумовили вибір теми дослідження, мету, перелік і зміст завдань для її розкриття і досягнення.

Формування та розвиток інформаційної економіки призвів до зростання ролі інтелектуального капіталу, що став головним фактором успішності не тільки високотехнологічних підприємств, але й підприємств традиційного сектору економіки (рис. 1). Так, вартість інтелектуального капіталу високотехнологічних компаній «Microsoft» та  «Intel» становить відповідно 94% й 85% загальної вартості капіталу. Для більш традиційних галузей економіки цей показник є також досить високим: вартість інтелектуального капіталу компанії «Coca Cola » складає 96% від її ринкової вартості, «General Electric» - 82%, «Honda» - 68% [11, p. 297]. Наведені показники підтверджують посилення впливу інтелектуального капіталу на результати діяльності суб’єктів підприємництва.

 

 Рис. 1. Вплив складових структури капіталу на вартість підприємства на підґрунті

[ http://catalog.loc.gov/vwebv/search?searchArg=Proctor,%20Ray.&searchCode=NAME%2B&searchType=1&recCount=25 ]

 

Формулювання цілей статті. Все означене вказує на необхідність перегляду і вдосконалення існуючої системи управління капіталом підприємства, основним недоліком якої на сучасному етапі розвитку економічної науки є використання показників, які мають грошовий вираз, що не дозволяє розкрити ряд аспектів впливу інтелектуального капіталу. Ще одним недоліком є відсутність цілісності системи. Елементи існуючої системи управління структурою капіталу спрямовані на вирішення лише деяких завдань, вивчення факторів формування, використання та розвитку певного виду капіталу.

Результати дослідження. Система управління будь-яким підприємством є складною системою, що створена для збору, аналізу та переробки інформації з метою отримання максимального кінцевого результату при певних наявних ресурсах [3]. Вона є комплексом стратегічних настанов, планів, програм підприємства, його організаційної структури, розподілу обов’язків, процедур та інструкцій, які допомагають підприємству на шляху досягнення бажаних цілей. Виходячи з існуючих тлумачень терміну «система управління», можна виділити наступні її ознаки: вона складається з множини елементів, розташованих ієрархічно; елементи системи (підсистеми) взаємопов’язані за допомогою прямих та зворотних зв’язків [3]. Серед елементів системи управління підприємством можна назвати підсистеми: оцінки діяльності підприємства, управління персоналом, контролю, техніко-економічного планування та прогнозування діяльності підприємства, координації бізнес-процесів, управління структурою капіталу, управління виробництвом, матеріально-технічного забезпечення, управління збутом та багато інших.

Одне з головних місць у системі управління підприємством належить системі управління структурою капіталу, яка відповідає за вибір виду та обсягів ресурсів для забезпечення діяльності підприємства, пошук оптимальних джерел залучення та шляхів ефективного використання ресурсів підприємства для досягнення стратегічних цілей, підвищення ліквідності, фінансової стійкості та рентабельності підприємства.

В умовах становлення інформаційної економіки система управління структурою капіталу має забезпечити:

визначення закономірностей та тенденцій залучення ресурсів (фінансових, матеріальних та інтелектуальних) для забезпечення діяльності підприємства на всіх рівнях;

раціоналізацію використання фінансового та речового капіталів на основі ефективного використання інтелектуального капіталу;

управління витратами, пов’язаними з залученням всіх елементів капіталу зі зовнішніх джерел;

управління ефективністю збалансованого залучення фінансового, речового та інтелектуального капіталів.

Саме тому доцільним є формування методичних основ системи управління структурою капіталу:

1. Методичною основою побудови системи управління структурою капіталу на рівні підприємства повинен стати системний підхід до його внутрішньофірмового використання, за яким система управління структурою капіталу має тісно взаємодіяти з іншими підсистемами системи управління підприємством. Але крім постійної та ефективної взаємодії елементів системи управління підприємством вона має постійно розвиватися та вдосконалюватися. Для цього пропонується використовувати «теорію обмежень» розроблену Е. Голдратом [12http://catalog.loc.gov/vwebv/search?searchArg=Schragenheim,%20Eli.&searchCode=NAME%2B&searchType=1&recCount=25], яка є універсальною методологією управління складними системами, широко відомою та застосовуємо на практиці. Згідно до концепції «теорії обмежень» у будь-якої системи є елементи, що визначають кінцеві її можливості – так звані обмеження. Системний підхід теорії дозволяє її виявити та через управління ними достигнути швидких та стійких результатів. Цей підхід може бути успішно реалізований для системи управління структурою капіталу шляхом дотримання п’яти етапів:

1 етап – ідентифікація обмежень системи. До обмежень системи управління структурою капіталу можна віднести: складність залучення фінансового капіталу, обмеженість речового капіталу, складність та тривалість формування й розвитку інтелектуального капіталу. При цьому встановлюються максимально допустимі витрати на формування кожного з елементів структури капіталу.

2 етап – визначення напрямків застосування обмежень системи. Означені обмеження можуть бути використані при формуванні структури капіталу. Так, наприклад, якщо витрати на формування та розвиток власного інтелектуального капіталу перевищують витрати на залучення його ззовні при інших рівних умовах, то в структурі капіталу варто віддати перевагу залученому капіталу.

3 етап – підпорядкувати всі подальші дії вищезазначеним рішенням.

4 етап – підвищити обмеження системи. Якщо зазначений на першому етапі рівень обмежень досягнутий, то необхідно підвищити вимоги до формування структури капіталу.

5 етап – не дозволяти інерції стати обмеженням системи. Тобто кожен раз при виконанні четвертого етапу, слід повертатися до першого етапу і переглядати не тільки вимоги до існуючих обмежень, а і пропонувати нові, щоб система управління структурою капіталу постійно вдосконалювалася.

2. Система управління структурою капіталу одним із пріоритетних напрямків має сприяти підвищенню конкурентоспроможності підприємства за рахунок стабілізації та підвищення ключових характеристик фінансового-економічного стану підприємства. На основі літератури [1, с. 400; 4, с. 496] було визначено основні характеристики стану підприємства, що визначають підвищення його конкурентоспроможності (рис. 2). До них увійшли: платоспроможність, ринкова вартість, фінансова та управлінська прозорість, інвестиційна привабливість.

 

 Рис. 2. Ключові характеристики фінансового-економічного стану підприємства

 

3. Основною умовою та найголовнішим фактором для впровадження у практику системи управління структурою капіталу є проведення реорганізації організаційної структури підприємства та створення (або вдосконалення) відповідної сучасної структури управління капіталом. Побудова такої структури має включати: розробку оптимальної кількості підрозділів по управлінню капіталом; визначення ключових задач по підрозділах; розробку положення про відділ; визначення посадових інструкцій спеціаліста з управління структурою капіталу; деталізація процесів управління структурою капіталу з визначенням відповідальних осіб; визначення необхідних інформаційних та матеріальних потоків.

4. Основою будь-якого підходу до управління залишається поєднання різних функцій. Функції управління визначають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях і етапах управління. Не знаючи цього, неможливо визначити резерви і можливості цієї діяльності, не можна оцінити її ефективність. Тому застосування функціонального підходу до аналізу процесу управління структурою капіталу підприємства видається доцільним і науково обґрунтованим.

Кожна функція спрямована на вироблення стратегій розвитку підприємства та її реалізацію, визначення ресурсів необхідних для досягнення поставлених завдань, формування раціональної структури капіталу та управління нею, розв’язання специфічних і різноманітних проблем взаємодії між окремими підрозділами та робочими місцями підприємства, що вимагає здійснення великого комплексу конкретних заходів. Різні автори виділяють від чотирьох до понад десяти основних функцій управління. Крім того, в роботах зазначених авторів існує класифікація їх за видом управлінської діяльності та її спрямованістю на загальні та специфічні.

Поділ функцій на загальні та специфічні певної мірою умовний, оскільки в реальних умовах управління виробництвом вони не існують осібно, а тісно переплітаються між собою, взаємно проникають та доповнюють одна одну. Загальні функції визначають лише вид управлінської діяльності, незалежно від місця її прояву, виду організації, характеру діяльності, масштабів та інш. Вони властиві управлінню будь-якою організацією, поділяючи зміст управлінської діяльності на види робіт за ознакою послідовності виконання за часом з метою отримання насамперед визначеного результату. Базуючись на дослідженні робіт [2; 6; 7] при управлінні структурою капіталу доцільно використовувати такі загальні функції як планування, організація, мотивація, контроль та координація.

Управлінням речовим капіталом та ресурсами для формування інтелектуальної складової сукупного капіталу підприємства здебільшого займається фінансова функція, яка входить до складу специфічних. Специфічні (особливі) функції виникають внаслідок горизонтального поділу праці, визначають його спрямованість на конкретний об’єкт управління та повністю залежать від організації. Зміст специфічних функцій управління на різних підприємствах відображає їхні особливості, зокрема: призначення, тип виробництва продукції, його спеціалізацію, структуру капіталу та джерела фінансування, методи маркетингу. Кожна з цих функцій є комплексною за змістом, і для незалежного виконання її необхідно здійснити загальні функції. При створенні системи управління капіталу, крім означених основних функцій управління, вважається за необхідне включення до їх складу – фінансової функції.

Основною роллю фінансової функції є забезпечення та оптимізація використання підприємством своїх ресурсів для досягнення поставлених цілей (управління фінансовим та речовим капіталом для формування інтелектуальної складової сукупного капіталу підприємства). Тобто вона забезпечує формування та управління важливого стратегічного параметру підприємства – структури капіталу. Графічно взаємозв’язок основних функцій управління структурою капіталу зображено на рис. 3.

5. При створенні системи управління структурою капіталу необхідно визначити основні завдання, важливі для досягнення стратегічних цілей підприємства, які вона має виконувати. До складу таких завдань автором віднесено:

забезпечення формування достатнього обсягу ресурсів (речових, фінансових, інтелектуальних) у відповідності до задач розвитку підприємства;

забезпечення їх ефективного розподілу;

раціоналізація структури капіталу;

забезпечення максимізації прибутку при певному рівні фінансового ризику;

забезпечення мінімізації фінансового ризику при певному рівні прибутку;

забезпечення можливості швидкого реінвестування капіталу при зміні внутрішніх та зовнішніх умов діяльності підприємства;

збільшення вартості підприємства за рахунок раціоналізації співвідношення складових структури капіталу;

підтримка та підвищення конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості підприємства;

проведення аналізу та аудиту діяльності підприємства з урахуванням змін у структурі капіталу;

створення системи моніторингу стану підприємства при зміні структури капіталу з метою підтримки її на заданому рівні, що відповідає обраному критерію (рівень рентабельності, фінансової стійкості, вартість підприємства або іншому).

6. Для формування раціональної структури капіталу потрібно знаходити таке співвідношення між власним та позиковим капіталом, яке сприятиме максимізації певного критерію: норми прибутку на капітал, середньозваженої вартості капіталу, вартості підприємства, вартості акцій, рівня доходності, мінімізація ризику діяльності підприємства, вартості залучення та інш.

7. Комплексна система управління структурою капіталу підприємства, призвана забезпечить безперервність кругообігу матеріальних, фінансових та інтелектуальних ресурсів, включає ряд взаємозв’язаних підсистем:

 

 Рис. 3. Схема взаємозв’язку основних функцій управління структурою капиталу

 

планування процесів формування та використання капіталу підприємства – полягає у визначенні загальної потреби в капіталі на початку господарської діяльності й в процесі роботи підприємства;

управління формуванням власного та позикового капіталу – полягає у управлінні залученням капіталу за рахунок внутрішніх та зовнішніх джерел;

управління інтелектуальним капіталом – включає управління персоналом, управління науково-технічними розвитком, відтворенням інтелектуального капіталу;

управління економічними ризиками – пов’язане перш за все з ризиками використання залученого капіталу, ризиками неповернення кредитів, ризиками непогашення дебіторської заборгованості та ін.;

управління використанням капіталу в операційній діяльності – розробка політики використання оборотного капіталу;

управління використанням капіталу в інвестиційній діяльності  - визначення політики інвестування, обсягів внутрішнього інвестування;

аналізу факторів, які впливають на структуру капіталу. До таких факторів відносяться: умови оподаткування прибутку та доходів власників підприємства, стан фінансових ринків у державі, галузеві особливості, кон’юнктура товарних та ресурсних ринків, рівень інформаційної асиметрії, структура витрат, рівень ліквідності та рентабельності діяльності підприємства;

контролю отримання результатів та їх аналізу для прийняття управлінських рішень щодо подальшої раціоналізації структури капіталу.

Створення будь-якої системи управління вимагає чіткої загальної філософії розвитку, тобто стратегії, яка уявляє собою «довгостроковий, якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності підприємства, — забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності» [5].

Як було зазначено вище формування та управління структурою капіталу неможливе без врахування загальної стратегії підприємства. Тому при реалізації запропонованих методичних основ виникає необхідність більш детальної розробки стратегічних напрямків діяльності підприємства з урахуванням впливу стратегії формування структури капіталу.

Стратегія формування структури капіталу покликана забезпечити підприємству найкраще положення в зовнішньому середовищі і досягнення поставленої мети за рахунок виявлення майбутніх факторів успіху і загроз. У конкурентному середовищі необхідною стає виробка такої системи показників, яка зробить можливим повно та вірогідно оцінювати ефективність діяльності підприємства в цілому. Крім того, для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно проводити безперервний моніторинг ступеню досягнення означених цілей, постійно розвивати та адаптувати стратегію відповідно до вимог оточуючого середовища.

Найбільш зручним інструментом, що дозволить оцінювати розвиток і досягнення поставлених цілей у всіх аспектах діяльності підприємства, є Balanced Scorecard – збалансована система показників (ЗСП), розроблена американськими вченими Р. Капланом та  Д. Нортоном у 1990 р. [9]. Доцільність застосування даного інструменту в процесі формування та управління структурою капіталу підприємства обумовлена тим, що з одного боку він дозволяє надати комплексний характер процесу управління структурою капіталу, а з іншою – виділити стратегічні цілі, які ставить конкретне підприємство.

ЗСП одержала назву “збалансованої”, бо ґрунтується на комплексному підході до оцінки як матеріальних, так і нематеріальних активів та рівну вагу всіх показників. Пропонована система дозволяє використовувати зважений набір монетарних і немонетарних показників для внутрішньофірмових управлінських цілей. Вона спрямована насамперед на зв'язування показників у грошовому виразі з операційними вимірниками таких аспектів діяльності підприємства, як задоволеність клієнтів, внутрішньофірмові господарські процеси, інноваційна активність, заходи щодо поліпшення фінансових результатів [http://catalog.loc.gov/vwebv/search?searchArg=Kaplan,%20Robert%20S.&searchCode=NAME%2B&searchType=1&recCount=25 ]. Тому вважається за можливе використання її для побудови ефективної системи управління структурою капіталу.

Згідно з концепцією ЗСП основу даної моделі становлять чотири перспективи - фінанси, клієнтська складова, внутрішні бізнес-процеси та навчання й розвиток [10]. При цьому, зазначимо, що використання чотирьох перспектив ЗСП дають змогу охопити, крім речової та фінансової складової капіталу, особливо актуальну в умовах інформаційної економіки категорію інтелектуальний капітал (рис. 4). Активне використання інтелектуального капіталу в вирішенні стратегічних завдань сприяє поліпшенню показників внутрішніх бізнес-процесів, що в свою чергу забезпечує успіх для клієнтів та власників.

Концепція ЗСП може бути використана як основа управління структурою капіталу, бо вона дозволяє перевести ціль (формування раціональної структури капіталу) в набір кінцевих показників, відстежуючи які керівництво підприємства може приймати рішення спрямовані на раціоналізацію співвідношення між складовими капіталу.

Використання ЗСП дозволяє визначити найбільш значимі бізнес-процеси з точки зору перш за все клієнтів та інвесторів, а також вдосконалити бізнес-процеси підприємства спираючись на розвиток власного інтелектуального капіталу. Результатом побудови ЗСП є стратегічна карта, яка описує стратегію у вигляді набору стратегічних цілей та причинно-наслідкових зв’язків між ними. Вимірником цілі є показник [8]. Показники є засобами оцінки просування до реалізації стратегічної цілі та ступені її досягнення. Кожний показник характеризується певними параметрами, основними з яких є: одиниця виміру, періодичність, критичні значення, відхилення, відповідальний за внесення інформації. На підставі означених параметрів відбувається визначення імовірності досягнення цілі.

 

 

Рис. 4. Перспективи використання інструменту ЗСП для управління структурою капіталу

 

Розробка збалансованої системи показників починається з визначення конкретних стратегічних цілей підприємства з управління структурою капіталу. Одним із критеріїв, що характеризують ефективність сформованої структури капіталу є критерій зростання вартості підприємства. Першочергово визначимо фінансові цілі, серед яких основним напрямком роботи підприємства є збільшення вартості підприємства та ціни його акцій. При цьому збільшення вартості підприємства залежить здебільшого від економічного прибутку, який в свою чергу в значній мірі визначається маркетинговою політикою підприємства. Визначення цілей перших двох перспектив дає можливість детального перегляду та вдосконалення внутрішніх бізнес-процесів. Традиційно вдосконалення бізнес-процесів обмежується зниженням вартості продукції, скороченням часу виробництва та інш. Розроблена стратегічна карта управління структурою капіталу для стратегії підвищення вартості промислового підприємства (рис. 5) дозволяє контролювати показники, що сприяють досягненню стратегічної цілі.

Висновки. Впровадження системи дозволить:

зміцнити обґрунтування виділення фінансових, речових та інтелектуальних ресурсів за всіма видами діяльності підприємства;

підвищити ефективність використання наявних в розпорядженні підприємства матеріальних та нематеріальних ресурсів, активів, контролю на різних рівнях управління за процесами використання ресурсів та активів;

зміцнити дисципліну та стимулювати зростання ефективності роботи структурних підрозділів в інтересах всього підприємства;

 

 Рис. 5. Стратегічна карта управління структурою капіталу для стратегії підвищення вартості промислового підприємства

 

створення можливостей для оцінки інвестиційної привабливості підприємства, з метою залучення потенційних інвесторів;

створити базу даних для проведення аналізу стану підприємства та фінансового менеджменту, для обґрунтування прийняття рішень на всіх рівнях управління;

проводити порівняльний аналіз рентабельності як окремих видів капіталу (речового, фінансового та інтелектуального), так і сукупного капіталу підприємства;

створити «прозоре» підприємство для зовнішніх організацій, тобто забезпечити необхідною інформацією інвесторів, поставщиків, кредиторів, органи державного управління та інших контрагентів;

проводити постійний моніторинг структури капіталу, запроваджувати рішення щодо її корегування, раціоналізації та оптимізації, визначати її вплив на ефективність діяльності підприємства.

Запропоновані методичні підходи до створення системи управління структурою капіталу можна розглядати як перший крок до організації системи управління діяльністю підприємства в цілому. Але реалізація запропонованих підходів неможлива без детального опису механізму дії системи управління  структурою капіталу.

 

Література.

1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – К. : Ника-Центр, Эльга, 1999. – Т. 2. –  512 с.

2. Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт ; пер. с англ.; 2-е изд. – СПб. : Питер, 2001. – 830 с.

3. Игнатьева Е. Ю. Менеджмент знаний в управлении качеством образовательного процесса в высшей школе : монография / Е. Ю. Игнатьева – НовГУ имени Ярослава Мудрого : Великий Новгород, 2008. – 280 с.

4. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В. В. Ковалев; 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ТК "Велби", "Проспект", 2007. – 1024 с.

5. Кривицька О. Р. Планування прибутку підприємства при визначенні стратегії його розвитку / О. Р. Кривицька // Фінанси України. – 2005. – №3. – C. 138–146.

6. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Федоури. – М. : Дело, 1992. – 702 с.

7. Пономаренко В. С. Механизм управления предприятием: стратегический аспект / В. С. Пономаренко, Е. Н. Ястремская, В. М. Луцковский. – Харьков: Изд. ХГЭУ, 2002. – 252 с.

8. Разработка сбалансированной системы показателей: методика / Система бизнес- моделирования Business Studio 3.6. – 2011. – 51 c.

9. Kaplan R. S. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance / R. S. Kaplan, D. P. Norton // Harvard Business Review. – 1992. – Vol.70. – N 1. – P. 71–79.

10. Kaplan R. The balanced scorecard : translating strategy into action / Robert S. Kaplan, David P. Norton. – Boston, Mass. : Harvard Business School Press, - 1996. – 322 р.

11. Proctor R. Managerial accounting for business decisions / R. Proctor, N. Burton, A. Pierce. – Harlow, England ; New York : Financial Times / Prentice Hall, - 2002. – 367 р.

12. Schragenheim E. Management dilemmas: the theory of constraints approach to problem identification and solutions / E. Schragenheim. – Boca Raton : St. Lucie Press. – 1999. – 209 р.

 

References.

1. Blank, I. A. (1999), Osnovy finansovogo menedzhmenta [Financial management bases], Nika-Centr, Jel'ga, Kyiv, Ukraine.

2. Daft, R. L. (2001), Menedzhment [Management], 2nd ed, Piter, St. Petersburg, Russia.

3. Ignat'eva, E. Ju. (2008), Menedzhment znanij v upravlenii kachestvom obrazovatel'nogo processa v vysshej shkole [Management of knowledge in quality management of educational process at the higher school], Yaroslav-the-Wise Novgorod State University, Veliky Novgorod, Russia.

4. Kovalev, V. V. (2007), Finansovyj menedzhment: teorija i praktika [Financial management: the theory and practice], 2nd ed, TK “Velbi”, “Prospekt”, Moskov, Russia.

5. Kryvyts'ka, O. R. (2005), “Enterprise profit planning at determination of strategy of its development”, Finansy Ukrainy, vol. 3, pp. 138–146.

6. Mescon, M. H., Albert, M. and Khedouri, F. (1992), Osnovy menedzhmenta [Management bases], Delo, Moskov, Russia.

7. Ponomarenko, V. S., Jastremskaja, E. N. and Luckovskij, V. M. (2002), Mehanizm upravlenija predprijatiem: strategicheskij aspekt [The controling mechanism the enterprise: strategic aspect], The Kharkov state university of economic, Har'kov, Ukraine.

8. The official site of Documentation Business Studio (2015), “Development of the balanced system of indicators”, available at: http://www.businessstudio.ru/wiki/docs/current/doku.php/ru/bsc/bsc (Accessed 11 April 2015).

9. Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1992) “The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance”, Harvard Business Review, vol.70, p. 71–79.

10. Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1996), The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, MassachusettsUnited States.

11. Proctor, R.,  Burton, N. and Pierce, A. (2002) Managerial accounting for business decisions, Financial Times / Prentice Hall Harlow, New York, England.

12. Schragenheim, E. (1999), Management dilemmas: the theory of constraints approach to problem identification and solutions, St. Lucie Press, Boca Raton.

 

Стаття надійшла до редакції 13.04.2015 р.