EnglishНа русском

Ефективна економіка № 5, 2015

УДК 336.71:330.133

 

Д. Д. Гонтар,

аспірант, Харківський національний економічний університет імені Семена Кузнеця

 

ВИБІР СТРАТЕГІЙ УПРАВЛІННЯ РИНКОВОЮ ВАРТІСТЮ БАНКУ НА ОСНОВІ МАТРИЧНИХ МОДЕЛЕЙ

 

D. D. Gontar,

postgraduate student, Simon Kuznets Kharkiv National University of Economics

 

SELECTION OF THE STRATEGIES OF BANK'S MARKET VALUE MANAGEMENT ON THE BASIS OF MATRIX MODELS

 

У статті удосконалено матричний підхід до вибору корпоративних стратегій управління ринковою вартістю банку, який ґрунтується на результатах визначення стадії життєвого циклу банку та рівня інтегрального показника комплексної оцінки ключових компонент формування ринкової вартості банку. Позиціювання банків України на матриці вибору корпоративної стратегії управління ринковою вартістю банку дозволило виявити рівень реалізації його потенціалу створення ринкової вартості. Запропоновано обирати бізнес-стратегії забезпечення зростання ринкової вартості банку, ґрунтуючись на результатах оцінки поточного стану управління окремими підсистемами банку. Розрахунок стратегічних розривів дозволив визначити ті підсистеми управління, на удосконалення яких повинні бути спрямовані зусилля менеджерів банку. Для визначення доцільності подолання стратегічних розривів запропоновано використовувати методологію теорії ігор та лінійного програмування.

 

In the article the matrix approach to the selection of corporate strategies of bank's marker value, based on the results of determination the stage of the bank's life cycle and the level of integral indicator of complex estimation of key component forming the bank's market value, has been improved. The positioning Ukrainian banks on the matrix of selection of corporate strategy of management of bank's market value allows the bank to determine its level of implementation of the potential of creation of market value. It has been proposed to select the business strategy of ensuring the growth of bank's market value, based on the results of estimation of the current state of management of separate bank's subsystems. Calculation of strategic gaps allowed identifying the management subsystems on which improvement efforts of bank managers should be directed. To determine the possibility of overcoming the strategic gaps it was proposed to use methodology of game theory and linear programming.

 

Ключові слова: бізнес-стратегія забезпечення зростання ринкової вартості банку, ключові компоненти формування ринкової вартості банку, корпоративна стратегія управління ринковою вартістю банку, стадія життєвого циклу банку, стратегічні розриви.

 

Keywords: business strategy of ensuring the growth of bank's market value, key components forming the bank's market value, corporate strategy of bank's market value management, stage of the bank's life cycle, strategic gaps.

 

 

Постановка проблеми. Збільшення рівня інвестицій в економіку країни та темпів її економічного зростання значною мірою залежить від ефективності функціонування банківської системи. Проте основні показники діяльності банків України залишаються на досить низькому рівні. Оскільки економіка України в 2015 р. продовжує функціонувати в умовах військового протистояння на сході країни, скорочення державного фінансування, зниження споживчого та інвестиційного попиту, за результатами лютого 2015 р. обсяг депозитів у національній валюті зменшився на 3,6% з початку року – до 352,7 млрд. грн., а в  іноземній валюті – на 7,3 % (до 18,0 млрд. дол. США). Відплив депозитів з банківської системи позначився на зменшенні загальних обсягів нових кредитних договорів – на 5,9% з початку року [1]. Зазначені негативні тенденції в діяльності банків України вимагають здійснення відповідних заходів не лише з боку наглядових органів, а й з боку керівництва банків, зумовлюють необхідність використання ним сучасних дієвих концепцій управління, що дозволить приймати обґрунтовані рішення щодо вибору та розроблення стратегій функціонування. З огляду на те, що головною метою діяльності банку визнається максимізація його ринкової вартості, особливої актуальності набуває завдання розробки стратегії управління ринковою вартістю, реалізація якої є необхідною для забезпечення стабільності діяльності банку, підвищення результативності фінансового менеджменту. Тому впровадження стратегічного управління ринковою вартістю банку є актуальним науково-практичним завданням.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Наукові дослідження різних аспектів стратегічного управління ринковою вартістю знайшли відображення в працях таких зарубіжних економістів, як Р. Баністер [2], А. Дамодаран [4], Т. Коупленд [6], Р. Морін [7]. Проте існуючі ґрунтовні доробки дослідників вимагають удосконалення з точки зору необхідності урахування специфіки діяльності банку при розробці стратегії управління його ринковою вартістю.

Мета статті полягає у розробці та обґрунтуванні пропозицій, що стосуються вибору корпоративних стратегій управління ринковою вартістю банку та бізнес-стратегій забезпечення зростання ринкової вартості банку на основі матричних моделей.

Виклад основного матеріалу. В українських банках стратегічне управління ринковою вартістю поки ще не знаходить широкого поширення, що пов'язано з недосконалістю нормативно-правової бази, недостатнім рівнем підготовки менеджерів до цієї роботи. Значна кількість українських банків приділяють недостатню увагу стратегічному управлінню, діагностиці та прогнозуванню своєї діяльності; у багатьох відсутнє належне забезпечення функціонування системи стратегічного управління. Тому необхідною є розробка та обґрунтування пропозицій щодо вибору корпоративної стратегії управління ринковою вартістю банку та бізнес-стратегії забезпечення зростання ринкової вартості банку. Запропоновані етапи вибору стратегій управління ринковою вартістю банку зображено на рис. 1.

 

Рис. 1. Запропоновані етапи вибору стратегій управління ринковою вартістю банку

 

Як видно з рис. 1, на першому етапі вибору стратегій управління ринковою вартістю банку на підставі аналізу праць вітчизняних та зарубіжних вчених визначено інтервальні значення показників, за якими пропонується визначати стадії життєвого циклу банків України, та здійснено їх нечітко-множинний аналіз. Етапи проведення нечітко-множинного аналізу показників діяльності банку для визначення стадії його життєвого циклу наведено в праці [6].

Для обґрунтування вибору корпоративної стратегії управління ринковою вартістю банку сформовано матрицю аналізу, в основу якої покладено результати розрахунку стадій життєвого циклу банків України та рівня інтегральної оцінки ключових компонент формування ринкової вартості банку.

Інтегральна оцінка ключових компонент формування ринкової вартості банку обчислена на підставі розрахованих значень ключових компонент формування ринкової вартості банку, які були визначені у праці [7] за допомогою факторного аналізу, що дозволило із сукупності аналізованих показників діяльності банків України виділити ключові компоненти формування їх ринкової вартості.

Матрична форма подання результатів забезпечує зручність і прозорість в інтерпретації отриманих результатів. Так, вісь Y відображає стадію життєвого циклу банку, вісь Х – рівень інтегрального показника комплексної оцінки ключових компонент формування ринкової вартості банку (рис. 2).

 

Рис. 2. Позиціювання банків України на матриці вибору корпоративної стратегії управління ринковою вартістю банку станом на 01.01.2014 р.

(на прикладі банків-репрезентантів кожної комірки матриці)

 

Як видно з рис. 2, позиціювання банків України на матриці вибору корпоративної стратегії управління ринковою вартістю банку дає змогу визначити рівень реалізації банком свого потенціалу створення ринкової вартості (ПСРВ).

Рівень ПСРВ банку відповідає стадії його життєвого циклу та рівню інтегрального показника комплексної оцінки ключових компонент формування ринкової вартості банку.

Наприклад, високий рівень реалізації ПСРВ мають банки: ПАТ "Райффайзен Банк Аваль", ПАТ "Банк 3/4", ПАТ "Златобанк", ПАТ "Дельта Банк", ПАТ "Дочірній банк Сбербанку Росії", ПАТ "Діві Банк". При цьому таким банкам, як ПАТ "Банк 3/4" ПАТ "Райффайзен Банк Аваль", ПАТ "Дочірній банк Сбербанку Росії" слід обрати стратегію збільшення темпів росту ринкової вартості, а ПАТ "Дельта Банк", ПАТ "Банк 3/4" – стратегію досягнення цільового значення ринкової вартості.

Як компоненти бізнес-стратегій забезпечення зростання ринкової вартості банку пропонується використовувати компоненти формування ринкової вартості банку, а саме: компоненту управління ліквідністю F1; компоненту управління власним капіталом F2; компоненту управління нематеріальними активами F3; компоненту управління конкурентоспроможністю F4; компоненту управління рентабельністю банку F5; компоненту управління персоналом банку F6; компоненту управління діловою активністю банку F7.

Як можливі види бізнес-стратегій забезпечення зростання ринкової вартості банків України використано види стратегій, запропоновані А. Ю. Юдановим [8, с. 33-37], що зумовило виділення наступних рівнів компонент бізнес-стратегій (табл. 1).

 

Таблиця 1.

Морфологічна матриця компонент бізнес-стратегій забезпечення зростання ринкової вартості банку

Тип стратегії

Компоненти стратегії

Бажані конкурентні переваги

Патієнтна

F11

F21

F31

F41

F51

F61

F71

Пристосованість до ринку

Комутантна

F13

F22

F33

F42

F52

F63

F72

Гнучкість

Віолентна

F12

F23

F32

F43

F53

F62

F73

Висока продуктивність

Експлерентна

F13

F22

F33

F43

F52

F62

F73

Інноваційне лідерство

 

Як видно з табл. 1, для характеристики бізнес-стратегій забезпечення зростання ринкової вартості банку використано цифрові позначення: перша цифра – порядковий номер компоненти, друга цифра – значення за шкалою оцінювання поточного стану управління відповідною компонентою, яка була розроблена на основі закону Фібоначчі. Наприклад, оскільки стратегія патієнта характеризується обслуговуванням ринкової ніші, передбачається, що банки з даним типом стратегії характеризуються низьким станом управління ліквідністю, власним капіталом, конкурентоспроможністю, рентабельністю, персоналом, нематеріальними активами,  діловою активністю.

Результати розрахунків показали, що значна кількість банків України, такі, як ПАТ "Апекс-банк", ПАТ "Банк 3/4", ПАТ "Банк Форум", ПАТ "КБ "Глобус", повинні дотримуватися стратегії патієнта. Найбільша кількість банків України (63), серед яких – ПАТ "Акта Банк", ПАТ "КБ "Земельний Капітал", ПАТ "Терра Банк", ПАТ КБ "Хрещатик", повинна дотримуватися стратегії комутанта. ПАТ КБ "ПриватБанк", ПАТ "Райффайзен Банк Аваль", ПАТ "Укрсоцбанк" слід обрати стратегію віолента.

Розрахунок стратегічних розривів показав, що майже всі банки України мають стратегічні розриви між мінімально допустимими значеннями компонент рекомендованих бізнес-стратегій та фактично досягнутими значеннями.

Для визначення доцільності подолання стратегічних розривів пропонується використати методологію теорії ігор та лінійного програмування. Для прикладу розглянемо комірку матриці вибору корпоративної стратегії управління ринковою вартістю, в якій знаходяться п’ять банків, які характеризується достатнім рівнем інтегрального показника комплексної оцінки ключових компонент формування ринкової вартості банку та перебувають на стадії спаду. В моделі будуть присутні два гравця: гравець А – ПАТ "Альфа-банк", гравець В – ПАТ "ВіEйБі Банк", який через близьке матричне позиціювання може вважатися безпосереднім конкурентом ПАТ "Альфа-банк".

Бізнес-стратегія кожного банку в даному випадку визначається 7 змінними – компонентами бізнес-стратегії (табл. 1). Комбінація цих змінних буде визначати можливі ігрові ситуації. В розглядуваній грі гравець А – ПАТ "Альфа-банк", як і гравець Б – ПАТ "ВіEйБі Банк", матиме дві можливі стратегії: стратегія S1 – залишити компоненти бізнес-стратегії забезпечення зростання ринкової вартості незмінними, стратегія S2 – змінити компоненти бізнес-стратегії з метою подолання стратегічних розривів і досягнення еталонної бізнес-стратегії. Для кожного гравця формуються вихідні платіжні матриці (табл. 2).

 

Таблиця 2.

Вихідна платіжна матриця для визначення оптимального рішення щодо доцільності подолання

стратегічних розривів для ПАТ "Альфа-банк" та ПАТ "ВіEйБі Банк"

Компоненти стратегії

ПАТ "Альфа-банк"

ПАТ "ВіEйБі Банк"

Стратегія S1

Стратегія S2

Стратегія S1

Стратегія S2

F1

-0,127

1,033

-0,268

-0,268

F2

0,005

0,005

-0,054

-0,054

F3

-1,709

-1,709

-0,831

-1,341

F4

0,134

0,134

-0,157

-0,157

F5

0,101

0,101

0,103

0,103

F6

-0,154

0,936

0,284

0,934

F7

-0,154

2,086

-0,277

2,083

 

Сформовану вихідну платіжну матрицю використано для побудови матриці виграшів (табл. 3).

 

Таблиця 3.

Матриця виграшів для визначення оптимального рішення щодо доцільності подолання стратегічних

 розривів для ПАТ "Альфа-банк" та ПАТ "ВіEйБі Банк"

Результати реалізації чистих стратегій

ПАТ "ВіEйБі Банк"

Стратегія S1

Стратегія S2

Мінімальний виграш

ПАТ "Альфа-банк"

Стратегія S1

1,042

2,536

1,042

Стратегія S2

2,926

1,384

1,384

Максимальний програш

2,926

2,536

 

 

Як видно з табл. 3, мінімальний виграш (верхня ціна гри) для ПАТ "ВіEйБі Банк" становить 1,042, а максимальний програш (нижня ціна гри) для ПАТ "Альфа-банк" – 2,926. Оскільки верхня та нижня ціна гри не співпадають, це свідчить про доцільність застосування змішаних стратегій.

Для визначення оптимальної стратегії гравця А (ПАТ "Альфа-банк") слід розв’язати систему лінійних нерівностей [9, c. 128]:

 

,                                                      (1)

де  – чисті стратегії ПАТ "Альфа-банк".

Для гравця В (ПАТ "ВіEйБі Банк") система лінійних нерівностей матиме вигляд [9, c. 128]:

 

,                                                      (2)

 

де  – чисті стратегії ПАТ "ВіEйБі Банк".

 

Для вирішення систем нерівностей (1)-(2) було використано надбудову "Поиск решения" в Microsoft Excel. Результати розв’язання задачі лінійного програмування наведено в табл. 4.

 

Таблиця 4.

Визначення доцільності подолання стратегічних розривів для досягнення еталонних бізнес-стратегій забезпечення зростання ринкової вартості ПАТ "Альфа-банк" та ПАТ "ВіEйБі Банк"

Стратегія

Цільова функція

Обме-ження

Нижня ціна гри

Верхня ціна гри

Серед-ній виграш

Імовір-ність викори-стання чистої стратегії

Оптимальна стратегія

ПАТ "Альфа-банк"

S1

0,51

1

1,38

2,54

1,97

0,50

S1, S2

S2

1

0,50

ПАТ "ВіEйБі Банк"

S1

0,48

1

1,38

2,54

2,08

0,45

S2

S2

1

0,55

 

Як видно з табл. 4, розв’язання задачі лінійного програмування не дозволило виявити оптимальну стратегію для ПАТ "Альфа-банк", адже ймовірність використання кожної з чистих стратегій виявилася однаковою – 50%. Це означає, що для ПАТ "Альфа-банк" подолання стратегічних розривів не є першочерговим завданням менеджменту, адже і у випадку підтримки значень компонент бізнес-стратегій забезпечення зростання ринкової вартості на досягнутому рівні, і у випадку подолання стратегічних розривів даний банк буде більш конкурентоспроможним, ніж ПАТ "ВіEйБі Банк". Що стосується ПАТ "ВіEйБі Банк", для нього ймовірність використання стратегії зміни окремих компонент бізнес-стратегії для подолання стратегічних розривів склала 55%, тобто для забезпечення конкурентоспроможності ПАТ "ВіEйБі Банк" в порівнянні з ПАТ "Альфа-банк" керівництву даного банку слід спрямувати зусилля на подолання виявлених стратегічних розривів.

Для подолання стратегічних розривів між фактичними значеннями показників та їх цільовими значеннями можливим є формування стратегічного плану діяльності банку. Наприклад, більшість вітчизняних банків, яким рекомендується дотримуватися стратегії патієнта, мають стратегічні розриви значень 7 компоненти – компоненти, яка характеризує управління діловою активністю банку, тому зусилля менеджменту цих банків повинні бути спрямовані на підвищення ділової активності банків.

На останньому етапі вибору стратегій управління ринковою вартістю банку пропонується побудувати стратегічну карту удосконалення системи стратегічного управління ринковою вартістю, що дозволяє візуально представити завдання, реалізація яких є необхідною для досягнення рекомендованих стратегій.

Висновки і перспективи подальших досліджень. Таким чином, у статті запропоновано матричні моделі вибору корпоративних стратегій управління ринковою вартістю банку та бізнес-стратегій забезпечення зростання ринкової вартості банку (стратегії віолента, патієнта, комутанта та експлерента), які, на відміну від існуючих, ґрунтуються на результатах оцінки поточного стану управління окремими підсистемами банку. Розрахунок стратегічних розривів та побудова стратегічних карт вдосконалення системи стратегічного управління ринковою вартістю дозволили визначити для кожного банку ті підсистеми управління, на удосконалення яких повинні бути спрямовані зусилля менеджерів банку.

 

Література.

1. Основні тенденції грошово-кредитного ринку України за лютий 2015 року [Електронний ресурс] / Офіційний сайт Національного банку України. – Режим доступу : http://bank.gov.ua/control/uk/publish/article?art_id=14716092&cat_id=58 038.

2. Bannister J. Is your company ready for value-based management? / J. Bannister, R. Jesuthasan  // Journal of Business Strategy. – 1999. – March/April. – P. 12-15.

3. Damodaran A. Value based management & shareholder value added (SVA) [Electronic resource] / A. Damodapan. – Mode of access : http://strategic innovation.com.sg/ resources/03_VBM.

4. Коупленд Т. Стоимость компаний: оценка и управление / Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. ; пер. с англ. Я. Я. Барышникова. – М. : Олимп Бизнес, 1999. – 126 с.

5. Morin R. A. Driving shareholder value. Value-building techniques for creating shareholder wealth // R. A. Morin, S. L. Jarrell. – London : Mc Graw-Hill, 2001. – 399 p.

6. Гонтар Д. Д. Визначення стадії життєвого циклу банку за допомогою нечітко-множинного аналізу показників його діяльності [Електронний ресурс] / Д. Д. Гонтар // Ефективна економіка. – 2014. – № 5. – Режим доступу : http://www.economy.nayka. com.ua/?op=1&z=2996&p=1.

7. Гонтар Д. Д. Оцінка впливу фінансових та нефінансових факторів на вартість банків України / Д. Д. Гонтар // Економічний вісник Донбасу. – 2014. – № 2. – С. 90-97.

8. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика : учебно-практ. пособ. / Юданов А. Ю. – М. : ГНОМ и Д, 2001. – 304 с.

9. Литвинов О. І. Методологія моделювання рівня стратегічного розвитку торговельного підприємства / О. І. Литвинов // Бізнес-Інформ. – 2013. – № 6. – С. 125-134.

 

References.

1. "The main trends of monetary market of Ukraine for February 2015" [Osnovni tendentsii hroshovo-kredytnoho rynku Ukrainy za liutyi 2015 roku], available at: http://bank.gov.ua/control/uk/publish/article?art_id=14716092&cat_id=58 038. (Accessed 4 May 2015).

2. Bannister, J. (1999), "Is your company ready for value-based management?", Journal of Business Strategy,  March/April, pp. 12-15.

3. Damodaran, A. (1999), "Value based management & shareholder value added (SVA)", available at: http://strategicinnovation.com.sg/resources/03_VBM. (Accessed 4 May 2015).

4. Kouplend, T., Koller, T. And Murryn, D. (1999), The cost of companies: evaluation and management [Stoymost kompanyi: otsenka i upravlenye], Olymp Byznes, Moskow, Russia.

5. Morin, R. A., (2001), "Driving shareholder value. Value-building techniques for creating shareholder wealth", Mc Graw-Hill, London, Great Britain.

6. Gontar, D. D. (2014),"Determination of the stage of a bank’s life cycle using fuzzy set analysis of the indicators of its activity", Efektyvna ekonomika, vol. 5, available at: http://www.economy.nayka. com.ua/?op=1&z=2996&p=1. (Accessed 4 May 2015).

7. Gontar, D. D. (2014), "Estimation of the influence of financial and non-financial factors on the value of Ukrainian banks", Ekonomichnyi visnyk Donbasu, vol. 2, pp. 90-97.

8. Yudanov, A. Yu. (2001), Competition: theory and practice: Study guide [Konkurentsyia: teoryia y praktyka : Uchebno-prakt. posob.], HNOM i D, Moskow, Russia.

9. Lytvynov, O. I. (2013), "Simulation methodology of strategic development of commercial enterprise", Biznes-Inform, vol. 6, pp. 125-134.

 

Стаття надійшла до редакції 18.05.2015 р.