УДК: 336.7

 

А. А. Лихолай,

студент, Київський національний університет імені Тараса Шевченка, м. Київ

Д. В. Тимченко,

студент, Київський національний університет імені Тараса Шевченка, м. Київ

 

СТРАТЕГІЯ ДИСТАНЦІЙНОЇ МОДЕЛІ БАНКІНГУ ТА ЇЇ ВПЛИВ НА УПРАВЛІННЯ КРЕДИТНИМ ПОРТФЕЛЕМ

 

А. А. Lykholai,

student, Taras Shevchenko National University of Kyiv, Kyiv

D. V. Tymchenko,

student, Taras Shevchenko National University of Kyiv, Kyiv

 

REMOTE BANKING MODEL STRATEGУ AND ITS IMPACT ON CREDIT PORTFOLIO MANAGEMENT

 

У статті розкрито сутність дистанційного банківського обслуговування та його основні види. Встановлено, що за допомогою таких технологій банки можуть зменшити свої витрати та собівартість здійснюваних на відділенні операцій, а також залучити нових клієнтів. Визначено перелік основних елементів, які повинні бути враховані при використанні стратегії дистанційної моделі банкінгу. Виявлено, що при безфіліальному обслуговуванні клієнтів (оплата послуг, відкриття депозитного рахунку, видача кредитів) існує необхідність створення механізму управління кредитним портфелем для запобігання зростанню проблемної заборгованості та неповерненості кредитів. Запропоновано практичні рекомендації щодо ефективного вирішення даної проблеми, а саме використання автоматизованих систем управління банківською діяльністю, що орієнтовані на підтримку кредитно-фінансової діяльності.

 

The article reveals essence of the remote banking and its types. It is defined that banks can reduce their costs and transactions prime cost carried out in the department, and attract new customers by using these technologies. The list of the basic items that should be considered upon using a remote banking model strategy is defined. It is revealed that non-branch customer service (such as: payment services, deposit, loan) needs a mechanism of credit portfolio management to prevent the growth of non-performing loans and not-repayment loans. Practical recommendation for effectively solution are proposed, in particular, use of automated systems management for banking, which focused on supporting credit and financial activities.

 

Ключові слова: стратегія банківської діяльності, дистанційне банківське обслуговування, кредитний портфель, кредитний ризик, управління кредитним портфелем.

 

Keywords: banking strategy, remote banking services, credit portfolio, credit risk, credit portfolio management.

 

Постановка проблеми. Сучасний етап становлення ринкових відносин в економіці характеризується тим, що інформаційні технології мають все більший вплив на світову економіку, видозмінюючи бізнес-процеси і примушуючи компанії шукати нові канали реалізації продукції та послуг для підвищення прибутку. Сфера діяльності кредитних організацій не стала винятком. Одним з результатів впровадження нових технологій є розвиток системи дистанційного банківського обслуговування, яка відкрила додаткові можливості вдосконалення фінансових послуг та способу комунікації з клієнтом. Оскільки кредитна діяльність є не лише найприбутковішою, але й достатньо ризикованою діяльністю банку, це зумовлює формування особливого бачення управління кредитним портфелем банку в рамках дистанційного банкінгу. Тому трансформація підходів до управління кредитним портфелем набуває особливої актуальності в сучасних умовах розвитку банківського бізнесу.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питання, що стосуються дистанційного банкінгу та управління кредитним портфелем розглядалися представниками вітчизняної та зарубіжної наукової думки. Дослідження даної проблематики є надзвичайно актуальним, про що свідчать наукові праці Версаль Н.І. [3], Єгорової К.С. [4], Лютого І.О. [6], Міщенка В.І. [1], Науменкової С.В. [1], Хлаватча С., Рейхлінга П. [8] та інших.

Формулювання цілей статті. Метою статті є з’ясування особливостей дистанційного банкінгу в контексті кредитної діяльності банку та виявлення взаємозв’язку з управлінням кредитним портфелем.

Виклад основного матеріалу дослідження. Дистанційне банківське обслуговування можна охарактеризувати як сукупність послуг, що надаються кредитними організаціями з можливістю віддаленого здійснення банківських операцій, тобто без відвідання банку, з використанням широкого спектра каналів комунікації. Розвиток даного напряму діяльності безпосередньо пов’язаний з науково-технічним прогресом і впровадженням технічних інновацій в систему економічних відносин. Оскільки підходи дистанційного банкінгу здатні радикально скоротити собівартість послуг і підвищити їх зручність для клієнтів, вони допомагають забезпечити фінансовими послугами нові групи населення, які раніше ними не користувалися.

Впровадження таких технологій – це перехід кредитної організації на таку схему надання послуг, за якої не потрібно безпосередньої присутності клієнта в операційному підрозділі [4, с. 150-151]. Так, у своїй роботі Міщенко В.І., Науменкова С.В. визначають, що «дистанційне банківське обслуговування – це сукупність техніко-технологічних і організаційно-правових методів і прийомів надання банками послуг своїм клієнтам на основі розпоряджень, які клієнт передає на відстані (віддаленим  способом), тобто відвідання банку» [1, с. 153].

Для характеристики такої технології використовують різні терміни: Інтернет-банкінг, Інтернет-банк, система дистанційного обслуговування, електронний банк, on-line banking, home banking, internet banking, PC banking, phone banking, mobile-banking, SMS-banking та інші.

Існують такі види дистанційного банківського обслуговування:

1) системи «клієнт-банк» (PC-banking, remote banking, direct banking, home banking), доступ до яких здійснюється через персональний комп’ютер;

2) системи «телефон-банк» (телефонний банкінг (phonebanking), телебанкінг, телефон-клієнт, SMSbanking);

3) обслуговування з використанням банкоматів (АТМ-banking) і пристроїв банківського самообслуговування [1, с.153].

Дана стратегія банківського бізнесу передбачає наявність таких основних елементів:

1) використання технологічних каналів (наприклад, платіжних карт або мобільного зв’язку) для ідентифікації клієнтів та здійснення електронних записів про вчинення операцій або, в деяких випадках, для віддаленої ініціації надання послуг;

2) залучення організацій-агентів для тих видів операцій, які вимагають фізичної присутності клієнтів;

3) включення в число послуг, що надаються, крім платіжних, залучення коштів клієнтів на поточні і термінові рахунки;

4) функціонування на законних підставах в якості ліцензійного банку, визнання і контроль з боку державних органів;

5) отримання клієнтом доступу до банківських послуг на регулярній основі без необхідності відвідувати операційний підрозділ кредитної організації.

Розрізняють дві основні моделі безфіліальних банків, які передбачають використання агентської мережі – «банківська» і «небанківська». У банківській моделі кожен клієнт безпосередньо вступає в договірні відносини  з фінансовим інститутом, що має ліцензію, підлягає пруденційному регулюванню та нагляду, навіть якщо клієнт особисто спілкується тільки з роздрібним агентом, який в свою чергу забезпечує взаємодію з банком (як правило, за допомогою мобільних телефонів або платіжних терміналів). У небанківській моделі клієнт не вступає в прямі договірні відносини з фінансовим інститутом, що має ліцензію, а купує у роздрібного агента електронний запис про внесену вартість. Інформація за таким віртуальним рахунком зберігається на сервері небанківської організації – наприклад, у стільникового оператора або емітента передплачених карток. Засоби з такого рахунку можна використовувати для оплати товарів і послуг, для зберігання коштів з метою їх подальшого використання, для перерахування коштів або зняття готівки через агентів [4, c. 150-151].

Основними позитивними сторонами безофісної стратегії розвитку є зниження операційних витрат і зникнення обмежень щодо зони обслуговування. Згідно з дослідженням консалтингової групи Capgemini, банки несуть найбільші витрати за послугами, що надаються в роздрібних підрозділах і колл-центрах (4 і 3,8 доларів США відповідно), тоді як транзакція з використанням пристроїв самообслуговування обходиться кредитній організації, в середньому, в 0,9 доларів США. [4 с. 151; 9, с. 5] Таким чином, перехід на дистанційну основу здатний істотно підвищити рентабельність здійснюваних операцій.

Варто також зауважити, що фактор зникнення обмежень щодо зони обслуговування діє тільки в тих випадках, коли дистанційні канали продажів отримають досить широке поширення і використовуються істотною часткою клієнтів. Якщо дана передумова не буде виконана, то економічний ефект від переходу на безофісний розвиток буде знівельовано.

На сьогодні, ринок мобільного та інтернет-банкінгу в Україні стрімко зростає і вже перейшов за позначку в 100 млрд. грн. на рік. Інтернет-сервіси допомагають банкірам скоротити адміністративні витрати: на персонал, приміщення тощо. За даними НБУ, в січні-лютому 2016 року банки спрямували на цю статтю витрат 5,7 млрд грн –  це 21% від їхніх загальних витрат. Як показують дослідження фахівців компанії McKinsey, операційні витрати українських банків становлять близько 4,5% від активів, а от у сусідній Польщі – не більше 2%. І це лише усереднений показник – у невеликих банків відносні витрати вдвічі-втричі вищі, ніж у провідних гравців.

Перевагою, наприклад, інтернет-банкінгу UniCredit Online є те, що UniCredit банк  заощаджує не менше 2 грн. на місяць, завдяки даній системі. Собівартість банківської операції у відділеннях становить не менше 7 грн. за кожен платіж, а в онлайні вона не коштує банку нічого. Крім того, виграють і клієнти. Завдяки інтернет-банкінгу не потрібно стояти в чергах, розмір комісії за онлайн-платіж становить в середньому 3,5 грн., а у відділенні – не менше 10 грн.

Незважаючи на зручність, далеко не всі клієнти готові замінити похід у відділення маніпуляціями з мобільним або комп’ютером. Найбільше інтернет-банкінгом користуються люди віком 25-34 років, серед них активних користувачів – 43%. У решті вікових категорій їх частка не перевищує 22%. Але ключова перешкода на шляху глобальної інтернетизації банкінгу – законодавча вимога проводити очну ідентифікацію клієнта у відділенні. В Україні неможливо придбати валюту або відкрити рахунок у банку через інтернет – в обох випадках необхідно особисто звертатися до співробітника фінансової установи. Для того щоб обійти цю вимогу, банки вигадали схему, за якою клієнт може зареєструватися, відкрити вклад або взяти кредит он-лайн, а потім документи для підпису привозить кур’єр. Але це все одно гальмує процес [4].

Оскільки, система дистанційного обслуговування передбачає не лише переказ платежу з однієї картки на іншу, відкриття депозитного рахунку, поповнення чи зняття коштів з депозиту, оплату послуг (поповнення мобільного зв’язку, оплата комунальних послуг, інтернету тощо), а й надання кредиту, банкам потрібно врахувати, яким чином буде здійснюватися управління кредитним портфелем, для того щоб запобігти зростанню проблемної заборгованості та неповерненості кредитів. Так, Версаль Н.І., Заваруєва О.С. зазначають, що «…значний вплив на кредитний ризик чинили саме кредити домогосподарствам, а не корпораціям, оскільки активні операції банків з домогосподарствами є більш ризиковими і відповідно за ними формуються значні обсяги резервів» [2, с. 68], і така ситуація спостерігалася за умов стандартних каналів поширення кредитних послуг, а в умовах, якщо вони надаватимуться через канали дистанційного банкінгу виникнуть додаткові ризики, які в кінцевому підсумку матимуть наслідком погіршення якості кредитного портфеля, а отже, актуалізується питання управління портфелем саме таких специфічних кредитів. На нашу думку, ця проблема може бути ефективно вирішена за допомогою автоматизованих систем управління банківською діяльністю, що орієнтовані на підтримку кредитно-фінансової діяльності, наприклад CRM-систем.

Вони забезпечують роботу з контрагентами по кредитах на всіх етапах процесу кредитування, а саме:

- залучення клієнтів;

- узгодження і видача кредитів;

- супровід кредитів:

- фінансовий моніторинг;

- заставний моніторинг;

- робота з проблемними і потенційно проблемними кредитами.

Крім того, такі автоматизовані системи дозволяють організувати системне управління процесом кредитування:

- розподіл потенційних клієнтів;

- оцінку фінансових ризиків кредитних угод;

- створення кредитного комітету різних рівнів;

- анкетування по кредитах для фізичних і юридичних осіб;

- оцінку кредитоспроможності позичальників;

- підготовку і узгодження рішень за кредитними угодами.

Невід’ємною складовою такої системи є превентивна робота з позичальниками, що дозволяє банку істотно підвищити ефективність управління простроченою заборгованістю і оптимізувати кредитний портфель. Ключові завдання, які вирішує банк при роботі з позичальниками і боржниками – це аналіз результатів заходів щодо вже прострочених платежів, визначення груп ризику і розроблення оптимальних сценаріїв роботи для кожної групи. Також, актуальним є використання спеціалізованих рішень, наприклад, «Сервера Нотифікації» для оповіщення позичальників про ключові події, таких як настання терміну чергового платежу або іншої інформації з обслуговування кредиту [7, c. 14].

Висновки і перспективи подальших розвідок. Розглядаючи модель дистанційного обслуговування, як модель безфіліального бізнесу можна прийти до висновку, що дана форма ведення бізнесу є більш ефективною, як з ринкової точки зору так і з позиції операційного управління. Кредитний менеджмент має можливість поточного контролю в режимі реального часу, що, безумовно, відображається на якості портфеля в цілому. До того ж витрати, які раніше здійснювалися на персонал та будівлю можна віднести на залучення нових клієнтів, і таким чином збільшити обсяги наданих послуг. Однак, не зважаючи на всі переваги даної моделі, слід зазначити, що ринок банківського дистанційного обслуговування в Україні лише зароджується і тому потребує додаткових витрат на його розвиток та дослідження. Тому, деякі банки намагаються ризикувати і витрачають кошти на пошуки свого клієнта, в той час як інші – вичікують на повну його реакцію.

 

Література.

1. Банківська енциклопедія / С.Г. Арбузов, Ю.В. Колобов, В.І. Міщенко, С.В. Науменкова. – К.: Центр наукових досліджень Національного банку України: Знання, 2011. – 504 с.

2. Версаль Н. І. Банківське кредитування корпоративних клієнтів: адекватність відповіді на виклики / Н.І. Версаль, О.С. Заваруєва // Наукові праці НДФІ. – 2015 - № 3 (72). – С. 68 – 80.

3. Версаль Н. І. Фінансовий менеджмент у банку : практикум / Н.І. Версаль. – К.: ЦП «Компринт», 2015. – 144 с.

4. Виговська Л., Оліярник М. 100 млрд. грн. на рік. Ринок мобільного та інтернет-банкінгу в Україні б’є рекорди / Л. Виговська, М. Оліярник // Новое время. – №12. – 2016. –  [Електронний ресурс]. –  Режим доступу: http://m.biz.nv.ua/ukr/publications/100-mlrd-na-rik-rinok-mobilnogo-ta-internet-bankingu-v-ukrajini-b-je-rekordi-108675.html

5. Егорова К. С. Бесфилиальная модель бизнеса как одно из направлений эволюции банковского обслуживания // Молодой ученый. – 2012. – №5. – С. 150-153.

6. Лютий І. О. Банківські інститути в умовах глобалізації ринку фінансових послуг : [монографія] / І. О. Лютий, О. М. Юрчук. – К. : Знання, 2011. – 357 с.

7. Степанов Д. CRM-стратегии в кризис – внедрять нельзя откладывать / Д. Степанов // Банковские технологии. – № 5 . – 2009. – C. 12-14.

8. Hlawatsch S., Reichling P. A framework for loss given default validation of retail portfolios / S. Hlawatsch, P. Reichling // Journal of Risk Model Validation. –   2010. –  vol.4, №1, pp. 23-48.

9. Trends in Retail Banking Channels: Improving Client Service and Operating Costs // Capgemini. –  [Електронний ресурс]. –  Режим доступу: http://www.capgemini.com/insights-and-resources/by-publication/trends-in-retail-banking-channels-improving-client-service-and-operating-costs/

 

References.

1. Arbuzov, S.G., Kolobov, Yu.V., Mishchenko, V.I., Naumenkova, S.V. (2011), Bankivs’ka entsiklopediia, [Encyclopedia of banking], Tsentr naukovykh doslijen’ Natsional’nogo banku Ukrainy, Znannia, Kyiv, Ukraine, 504 p.

2. Versal, N.I. and Zavaruieva, O.S. (2015), “Bank lending of corporate clients: adequacy of response to challenges”, Naukovi pratsi NDFI, no. 3 (72), pp. 68-80.

3. Versal, N.I. (2015), Finansovyi menejment u banku [Bank financial management]: praktykum, TSP “Komprynt”, Kyiv, Ukraine, 144 p.

4. Vygovs’ka, L. and Oliyarnyk, M. (2016) “100 billion a year. The market for mobile and Internet-banking in Ukraine hits record”, Novoe vremya, no. 12, available at: http://m.biz.nv.ua/ukr/publications/100-mlrd-na-rik-rinok-mobilnogo-ta-internet-bankingu-v-ukrajini-b-je-rekordi-108675.html

5. Еgorova, K.S. (2012), “Non-branch business model as one of the areas of banking evolution”, Molodoi uchenyi, no. 5, pp. 150-153.

6. Liutyii, I.O. and Yurchuk, O.M. (2011), Bankivs’ki instytuty v umovakh globalizatsii rynku finansovykh poslug [Banking institutions in a globalized financial market]: monografiya, Znannya, Kyiv, Ukraine, 357 p.

7. Stepanov D. (2009), “CRM-strategies in a crisis - implement cannot be postponed”, Bankovskie tekhnologii, no. 5, pp. 12-14.

8. Hlawatsch S., Reichling P. (2010), “A framework for loss given default validation of retail portfolios”, Journal of Risk Model Validation, vol.4, pp. 23-48.

9. “Trends in Retail Banking Channels: Improving Client Service and Operating Costs”, Capgemini, available at: http://www.capgemini.com/insights-and-resources/by-publication/trends-in-retail-banking-channels-improving-client-service-and-operating-costs/

 

Стаття надійшла до редакції 18.04.2016 р.