EnglishНа русском

Ефективна економіка № 6, 2016

УДК 658.114.5.014.1

 

А. А. Пилипенко,

д. е. н., професор, завідувач кафедри бухгалтерського обліку

Харківський національний економічний університет імені Семена Кузнеця, м. Харків

І. В. Ялдін,

к. е. н., доцент, доцент кафедри бухгалтерського обліку,

Харківський національний економічний університет імені Семена Кузнеця, м. Харків

 

ЗБАЛАНСОВАНА СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО КОНТРОЛІНГУ СТІЙКОГО РОЗВИТКУ ІНТЕГРОВАНОЇ СТРУКТУРА БІЗНЕСУ

 

A. Pylypenko,

Doctor of Science (Economics), Professor, Head of accounting chair

Simon Kuznets Kharkiv National University of Economics

І. Yaldin,

Ph.D. in Economics, lecturer

Simon Kuznets Kharkiv National University of Economics

 

THE BALANCED SCORE CARD USING IN THE INTEGRATED BUSINESS STRUCTURE SUSTAINABLE DEVELOPMENT STRATEGIC CONTROLLING ORGANIZING

 

В статті представлено методичний підхід до реалізації стратегії стійкого розвитку інтегрованої структури бізнесу. Особливістю підходу є його підпорядкування принципам стратегічного контролінгу. Інтегрована структура бізнесу представлена як об’єднання незалежних підприємств з формування відповідного інституціонального середовища. У якості основи інтеграційного процесу використано ключові компетентності підприємств. В розрізі ключових компетентностей обґрунтовано схему процесу впровадження й розроблено регламенти застосування процедур стратегічного контролінгу розвитку інтегрованої структури бізнесу. Розкрито зміст стратегічного контролінгу залежно від форми параметрів взаємодії учасників інтегрованих утворень. Такий підхід до процесу стратегічної інтеграції використано також як основу для формування глобальної стратегії стійкого розвитку інтегрованої структури бізнесу. Формалізацію такої стратегії здійснено засобами збалансованої системи показників. В статті подано ієрархічне структурування відповідних індикаторів та компетентностей за перспективами стратегічної карти збалансованої системи показників. В статті пропонується використання двох груп індикаторів для стратегічного контролінгу. Перша група пов’язана з зовнішнім по відношенню до інтегрованої структури оточенням. Друга група містить індикатори, які виступають орієнтирами для інтеграційного процесу. За думкою авторів саме збалансована система показників є найкращим інструментом комбінованого використання цих двох груп індикаторів.

 

The article contains the methodical approach for realization of the strategy of integrated business structure sustainable development. This methodical approach is based on the principles of strategic controlling. In the article we consider the integrated business structure as association of independent enterprises with forming of special institutional environment. As the bases of the integration process we propose to use the enterprise core competence. Within the aspect of core competition the article ground the scheme of the process of strategic controlling of integrated business structure implementation. The appropriate regulations for procedure of indicative planning developed. The content of strategic controlling presented in connection with the shape and parameters of the integrated structures participants interaction. This competence integration approach we using also as the base for the global strategy of integrates structure sustainable development forming. This strategy was formalized by using the balanced scorecard tools. The article contains the hierarchical structuring of indicators and competence of integrated enterprise which distributed within the prospects of a balanced scorecard strategy map. The article proposes to use in strategic controlling two groups of indicative indicators. The first group considered with the events in the integrated business structure environment. The second group of indicator consist the direct indicators that serve as benchmarks for integration participant’s interaction. According to the authors, the most successful tool that combines indicators of the first and second group is the balanced scorecard.

 

Ключові слова: інтегрована структура бізнесу, стійкий розвиток, інтеграційна взаємодія, стратегічний контролінг, збалансована система показників.

 

Keywords: integrated business structure, sustainable development, integration interaction, strategic controlling, balanced scorecard.

 

 

Постановка проблеми. Негативні прояви значної кількості факторів загроз, які об’єктивно існують на сучасному етапі економічного розвитку, актуалізували дослідження проблем підтримки стійкості розвитку підприємств та інтегрованих структур бізнесу (ІСБ). При цьому слід враховувати наявність різних підходів до визначення сутності ІСБ. Авторами у своїх публікаціях [3] доведений підхід щодо представлення ІСБ з точки зору об’єднання систем діяльності та компетентостей її учасників. Ідентифіковані учасники ІСБ ідентифікуються як носії компетентостей та формалізуються у вигляді множини {НК}. При цьому в рамках ІСБ об’єднання компетентностей формує компліментарний пул компетенцій (КПК), наявність якого підтримується системою забезпечення реалізації компетенцій (СЗРК). Таке представлення ІСБ через консолідацію ключових компетенції її учасників ({КК}) та динамічність змін зовнішнього оточення вимагає певної трансформації системи управління ІСБ в цілому та підсистеми планування зокрема. Одним з найбільш доречних варіантів такої трансформації є впровадження стратегічного контролінгу.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Дослідження особливостей організації стратегічного контролінгу доволі докладно розглянуто в економічній літературі, по відношенню як до окремих підприємств, так і до їх об’єднань [2, 5, 8]. Нажаль, у останньому випадку розглядаються корпоративні підприємства без докладного розгляду контролінгу у м’яких інтеграційних формах. Окрім того, в більшості праць мова ведеться про відбір індикаторів та формування системи відстеження відхилень їх значень від нормативних. Зрозуміло, що потрібним удосконаленням таких підходів є визначення, по-перше, зв’язку цілей та індикаторів. По-друге, слід враховувати причинно-наслідкові зв’язки між показниками. Найкращим інструментом для цього є збалансована система показників (Balanced Score Card, BSC) [4, 7] та новітня робота Р. Каплана та Д. Нортона, в яких основу формування стратегічної карти BSC становить синергія корпоративної організації [4]. BSC переводить стратегію на операційний рівень. З оглядом на це в умовах ІСБ доречним є її сполучення з системою контролінгу та адаптація такого сполучення до вимог індикативного планування стійкого розвитку. І хоча переваги такого сполучення є доволі очевидними, вони мають обмежене представлення як в працях з контролінгу [5, 8], так і в розробках, де висвітлюються принципи стійкого розвитку [6] чи індикативного планування [1].

Формулювання цілей статті. Метою статті є розвиток теоретико-методичних положень щодо організації стратегічного контролінгу стійкого розвитку інтегрованої структури бізнесу з використанням інструментарію збалансованої системи показників та принципів індикативного планування.

Виклад основного матеріалу дослідження. Реалізація мети статті потребує врахування двох принципових моментів. По-перше, реалізація процедур стратегічного контроліну та індикативного планування значною мірою залежить від форми регламентації взаємин між учасниками ІСБ. Тут можна передбачити декілька варіантів, основні з яких подано у табл. 1. З неї видно, що індикативне управління може застосовуватися по відношенню навіть до жорстких ієрархічних інтеграційних утворень з чітким проявом владного підпорядкування.

 

Таблиця 1.

Розкриття змісту індикативного планування залежно від форми регламентування взаємин учасників інтегрованих структур бізнесу

Форма взаємин

Характеристика форми

Характеристика індикаторів

Ієрархічні холдинги з владним підпорядкуванням взаємин учасників

Панування централізованого планування всіх процесів, що відбуваються всередині ІСБ з обмеженням самостійності вхідних до ІСБ учасників. ЦІСБ зводяться до переходу до зони максимальної віддачі КПК та СЗРК

Дана форма організації ІСБ прагне до директивного планування. Сутність індикативного планування зводиться до чіткого визначення орієнтирів розвитку та відповідної системи покарань й стимулів. Регулятори визначають граничні параметри та поведінки учасників ІСБ

Промислово-фінансові групи (ПФГ) з чітким розподілом прав власності

Зміст індикативного планування для даної форми ІСБ доречно розкривати в розрізі цільових програм, виконуваних у ПФГ й регламентованих корпоративним центром

Індикатори поділяються на директивні показники та бажані непрямі орієнтири. Директивні – чітко визначають характер дій учасників ІСБ. Орієнтири – виступають у формі контролю траєкторії розвитку

Кластерно-мережні форми інтеграції. Стратегічні альянси

В контексті вироблення стратегії та утворення індикативних планів дана форма ІСБ орієнтується на визначення SІСБ переважно як системи принципів взаємодії, а не жорстко встановлених орієнтирів

Функція індикативного планування розкривається в рамках утворених мотиваційних комплексів, тобто індикатори мають характер інформування суб’єктів про бажані напрямки спрямування систем діяльності носіїв компетенцій, які увійшли до КПК та ІСБ

Віртуальна взаємодія. Ланцюги розширеної логістичної взаємодії

Подолання складності індикативного планування для даного типу ІСБ (через мінливість зв’язків та складу учасників) вирішується його переважним орієнтуванням на множинність шляхів досягнення ЦІСБ в розрізі комбінування елементів КПК

Індикативне управління розглядається як різновид утворення середовища інформаційної взаємодії в межах якого учасники ІСБ узгоджують параметри співпраці (зокрема через створення систем взаємного моніторингу) та координують спільні дії щодо реалізації компліментарних компетенцій

 

По-друге, необхідним є розроблення відповідного до конкретних умов ІСБ переліку індикаторів для стратегічного контрлінгу. Логіка формування такого переліку індикаторів та їх групування представлена на рис. 1.

 

Рис. 1. Пропонований підхід до виділення та структурування індикаторів

 

Як видно з рис. 1, при встановленні переліку індикаторів рекомендуємо орієнтуватися на процесно-проектний підхід до управління життєдіяльністю ІСБ та масштабоване представлення життєвого циклу (ЖЦ) ІСБ. За таких умов можна передбачити виділення трьох агрегованих та взаємопов'язаних груп індикаторів: індикаторів процесного підходу, індикаторів проектного підходу та індикаторів для вхідних до ЖЦ практик. З іншого боку логіка даного дослідження вимагає розподілу індикаторів між СЗРК та КПК (в рамках розвитку ІСБ, заснованого на динамічному балансуванні та створенні стану стійкої нерівноваги).

Орієнтація стратегічного контролінгу на набутки концепції збалансованої системи показників (BSC) вимагає певного адаптування як до умов діяльності ІСБ, так і до авторської концепції поєднання СЗРК та КПК. Відповідні особливості виділення індикаторів для стратегічного контролінгу розглянемо в термінах архітектурного підходу до формалізації взаємин учасників ІСБ (за основу приймаємо тлумачення архітектури згідно стандарту IEEE 1471 як "фундаментальної організації системи, яка втілена у її компонентах»). Відповідно у складі індикаторів для стратегічного контролінгу виділятимуться подані на рис. 1 групи. Сукупність індикаторів (наповнення множини {I}) становитиме базис контролінгу та підґрунтя вибору орієнтирів для розробки індикативних планів ({I} = {IРП} U {IСЖ} U {IРК} U {IПР} U {IРЗ} U {IКК} U {IЖЦ}). Концепція BSC за такого підходу дозволяє розподілити індикатори за архітектурними рівнями ІСБ. Логіка такого розподілу представлена на рис. 2.

 

Рис. 2. Прийнятий підхід до утворення ієрархічної системи індикаторів

 

Основу даного положення складає твердження про формулювання планів та встановлення індикаторів верхніми рівнями ієрархічної системи для нижчих. Мова йдеться не про встановлення директивних орієнтирів розвитку. Верхні рівні ієрархії визначають власні показники (в частині {IБ}), які формують граничний інтервал якому мають відповідати значення індикаторів нижчих рівнів. При цьому склад підлеглих індикаторів (в частині {IД}) визначатиметься суб’єктом господарювання самостійно. Саме такий підхід до самостійності стратегічної бізнес одиниці (СБО) чи носія компетентностей (НК) забезпечує поєднання відносин підпорядкування (через систему регуляторів для елементів {IБ}) та самоорганізації (через власні настанови ЦСГ: IД ®Р). Перевагою поданої на рис. 2 схеми є прийняття принципів стійкого розвитку, які реалізуються через вимогу «неослаблення» потенціалу (ПТ) інтегрованого утворення в кожний наступний момент часу t+1.

Відповідна система показників, представлена в розрізі проекцій BSC та прийнятого представлення ІСБ через КПК та СЗРК подана у табл. 2 – табл. 4. Особливість пропозицій полягає у тому, що до означених таблиць увійшли пропоновані показники оцінки розкриття певної компетенції та її забезпечення. Відразу слід наголосити, що застосування означених показників обов’язково повинно доповнюватися специфічними (окремими чи спеціальними) показниками, які розкриватимуть особливості закладеного до компетенції виду діяльності. Разом з тим, забезпечення стійкості розвитку ІСБ можливо лише на основі ідентифікації так званих слабких сигналів оточення, індикаторами для яких можуть постати представлені у табл. 2 показники.

 

Таблиця 2.

Пропонований склад індикаторів розвитку подій у оточенні ІСБ ({ІРП})

Архітектурний рівень

Перспектива BSC

Приклад можливих для використання індикаторів

Цілісного представлення інтеграційного утворення (ІСБ) як економічного простору

фінансова

ІРП_ІСБ1 – рівень розвитку потенціалу ІСБ у порівнянні з рештою присутніх на ринку інтегрованих суб’єктів

ІРП_ІСБ2 – динаміка валютного курсу на облікової ставки банків

клієнтська

ІРП_ІСБ3 – розмір консолідованої частки ринку ІСБ

ІРП_ІСБ4 – індикатори демографічної ситуації на ринку

ІРП_ІСБ5 – зміна законодавчих бар’єрів входу на ринок

внутрішніх процесів

ІРП_ІСБ6 – частка інноваційної продукції на ринку

ІРП_ІСБ7 – кон’юнктура ринків складових СЗРК

навчання й розвитку

ІРП_ІСБ8 – кількість пропозицій про інтеграційну взаємодію

ІРП_ІСБ9 – експертна оцінка можливостей залучення технологій споріднених галузей та динаміка їх розвитку

ІРП_ІСБ10 – кількість винаходів та інновацій у зонах присутності

Взаємодії суб’єктів господарювння (ВСГ) за видами надаваної ІСБ споживчої вартості

фінансова

ІРП_ВСГ1 – ступінь прояву цінової боротьби за видом діяльності

ІРП_ВСГ2 – кон’юнктура ринків фінансових ресурсів

клієнтська

ІРП_ВСГ3 – динаміка попиту на пропоновану цінність

ІРП_ВСГ4 – еластичність попиту на пропоновану цінність

ІРП_ВСГ5 – рівень цін конкурентів на подібну продукцію

внутрішніх процесів

ІРП_ВСГ6 – потенціал суб’єктів на вході логістичного ланцюга

ІРП_ВСГ7 – середній час та витрати на розробку продукції

ІРП_ВСГ8 – середній час вироблення й реалізації подібної споживчої цінності за обраними СЗГ

навчання й розвитку

ІРП_ВСГ9 – плинність персоналу подібних інтегрованих структур

ІРП_ВСГ10 – інноваційний потенціал галузі присутності ІСБ

Окремий носій компетенції ({НК}) або стратегічна бізнес одиниця у складі ІСБ

фінансова

ІРП_НК1 – середня ефективність використання активів

ІРП_НК2 – рівень кредитних ставок банку

ІРП_НК3 – динаміка вартості національної валюти

клієнтська

ІРП_НК4 – попит на товари конкурентів

ІРП_НК5 – появлення нових сегментів ринку

ІРП_НК6 – рівень споживчої спроможності можливих клієнтів

внутрішніх процесів

ІРП_НК7 – монополізація положення постачальників

ІРП_НК8 – динаміка пропозиції засобів та предметів праці

ІРП_НК9 – рівень унікальності використовуваних ресурсів

навчання й розвитку

ІРП_НК10 – динаміка вартості ліцензій на використання досягнень науково-технічного прогресу

ІРП_НК11 – вільність доступу до інноваційних розробок

 

Слід звернути увагу, що складові індикаторів для оцінювання «слабких сигналів» досить широко розглянуті у економічній літературі, тому у табл. 2 наведено лише приклад відбору індикаторів. Аналогічний підхід використано й при визначенні індикаторів стійкості життєдіяльності ІСБ (СЖ}), означених у табл. 3.

 

Таблиця 3.

Пропонований склад індикаторів оцінки стійкості життєдіяльності ({ІСЖ})

Архітектурний рівень

Перспектива BSC

Приклад можливих для використання індикаторів

Цілісного представ-лення інтеграційного утворення (ІСБ) як економічного простору

фінансова

ІСЖ_ІСБ1 – досягнення бажаного рівня консолідованого прибутку

ІСЖ_ІСБ2 – розраховані за даними консолідованого балансу показники платоспроможності, ліквідності фінансової незалежності, рентабельності та обіговості ресурсів

клієнтська

ІСЖ_ІСБ3 – темпи зростання консолідованих обсягів виробництва (пропонованої ІСБ і цілому споживчої цінності)

ІСЖ_ІСБ4 – рівень лояльності споживачів (витрати перемикання)

внутрішніх процесів

ІСЖ_ІСБ5 – мінімальний рівень завантаження потужностей, достатній для підтримки бажаної динаміки розвитку

ІСЖ_ІСБ6 – рівень технологічної надійності та безпеки

навчання й розвитку

ІСЖ_ІСБ7 – рівень конфліктності між рівнями архітектури ІСБ

ІСЖ_ІСБ8 – частка інноваційної продукції у продукції ІСБ

Взаємодії суб’єктів господарювння (ВСГ) за видами надаваної ІСБ споживчої вартості

фінансова

ІСЖ_ВСГ1 – рівень фінансової синергії ланок логістичної системи

ІСЖ_ВСГ2 – рівень економічної доданої вартості (EVAКі)

ІСЖ_ВСГ3 – ступінь залежності (кореляція) рентабельності від динаміки макроекономічних показників

клієнтська

ІСЖ_ВСГ4 – коефіцієнт достатності клієнтської бази для продовження еволюційних процесів розвитку

ІСЖ_ВСГ5 – частка складових пропонованої цінності, що мають стійкий (збільшуваний) попит

внутрішніх процесів

ІСЖ_ВСГ6 – індекс компліментарності залучених до логістичної ланки компетенцій (ІКК(КПК(t)))

ІСЖ_ВСГ7 – збереження неубутного темпу зростання ефективності використання повної потужності у всі періоди

навчання й розвитку

ІРП_ВСГ8 – зростання рівня фінансової стійкості та рівня розкриття потенціалу данного виду діяльності після кожного проекту трансформаційних змін

ІСЖ_ВСГ9 – спроможності ІСБ до трансформаційних змін й перетворень під час розвитку (СТЗІСБ(t))

Окремий носій компетенції ({НК}) або стратегічна бізнес одиниця у складі ІСБ

Фінансова

ІСЖ_НК1 – рівень економічної доданої вартості (EVAНКі)

ІСЖ_НК2 –відношення дебіторської та кредиторської заборгован.

ІСЖ_НК3 – частка грошових зобов’язань у виторгу

ІСЖ_НК4 – коефіцієнти якості активів (дохідні до сумарних активів; ссуди до залучених ресурсів тощо)

клієнтська

ІСЖ_НК5 – систематичне прирощення результату (не меншого за припустимий рівень) але з введенням обмеження для верхнього рівня з оглядом на стадію життєвого циклу (ЦІСБ(t+1) ³ ЦІСБ(t)® opt.)

внутрішніх процесів

ІСЖ_НК6 – Збереження убутних змін потужності втрат не лише в поточному, а й у майбутньому періодах

навчання й розвитку

ІСЖ_НК7 – відповідність бачення учасника ІСБ та цілей ЦІСБ

ІСЖ_НК8 – частка витрат на інновації

 

Отже, відбір елементів до {ІСЖ} було орієнтовано на такі напрямки як: загальноприйняті показники фінансової стійкості та стійкості бізнес-процесів; стійкість по відношенню до досягнення поставленої цілі; індикатори кризових явищ (на відміну від табл. 2 орієнтовані на внутрішнє середовище ІСБ). Зрозуміло, перелік означених у табл. 3 індикаторів визначатиметься як особливостями життєдіяльності ІСБ та вхідних до неї суб’єктів господарювання, так і прийнятим підходом до формування стратегічних карт BSC (підходом до формування означеної на рис. 2 ієрархії індикаторів). При цьому, застосування означених у табл. 2 та табл. 3 індикаторів забезпечує такі умови стійкості розвитку як узгодженість інтересів зовнішнього оточення й внутрішнього середовища та збільшення надійності й безпеки процесів життєдіяльності ІСБ. При цьому слід розраховувати й якість виконуваних процесів (не з точки зору безпеки виконуваних операцій, а з точки зору реалізації поставленої системи цілей), необхідні для чого показники представлено у табл. 4

Зрозуміло, що означені у табл. 4 індикатори відбивають плин процесів життєдіяльності ІСБ на його учасників на еволюційних етапах свого життєвого циклу. Прийняття процесно-проектного представлення розвитку ІСБ вимагають введення відповідного набору індикаторів старту та якості реалізації проектів розвитку (стійкість виступає як спроможність переведення інтегрованої структури до нового аттрактору чи нового континууму життєвих циклів). Для цього на рис. 3 передбачено виділення групи індикаторів старту проектів розвитку ({ІПР}).

Слід звернути увагу, що ПР} визначає лише плин проектів розвитку ІСБ. На виході кожного з цих проектів необхідно повторно узгоджувати параметри розподілу елементів СЗРК між наявними у КПК компетенціями. Відповідна для стратегічного контролінгу потрібна система індикаторів (як бажаних орієнтирів) узгодженості СЗРК та КПК (РЗ}). Узгодження використовуваних компетенцій та потрібного для їх реалізації забезпечення вимагає визначення не лише відповідності множин {К} та {ЗК}. Потрібно також оптимізація параметрів взаємодії елементів означених множин. При цьому застосування лише критерію максимізації потенціалу ІСБ стає недостатнім. Даний критерій слід доповнити індикаторами втраченої вигоди (від незадоволення потреб споживачів на цільових для ІСБ ринках чи ігнорування запитів окремих носіїв компетенцій щодо виділення ним необхідного обсягу складових СЗРК). Саме з оглядом на цю вимогу на рис. 3 виділено групу індикаторів прояву втраченої вигоди (ВВ}).

 

Таблиця 4.

Пропонований склад індикаторів процесу реалізації компетенцій ({ІРК})

Архітектурний рівень

Перспектива BSC

Приклад можливих для використання індикаторів

Цілісного

представлення інтеграційного утворення (ІСБ)

фінансова

ІРК_ІСБ1 – достатність консолідованого прибутку та відповідність правил його розподілу для підтримки видів діяльності

клієнтська

ІРК_ІСБ2 – рівень задоволення вимог стейкхолдерів

ІРК_ІСБ3 – відповідність виходів бізнес-процесів запитам споживача

внутрішніх процесів

ІРК_ІСБ4 – питома вага інноваційних процесів та продуктів

ІРК_ІСБ5 – тривалість циклу «дослідження-виробництво»

ІРК_ІСБ6 – можливість генерування нової комбінації компетеностей

навчання й розвитку

ІРК_ІСБ7 – консолідовані витрати на інноваційну діяльність

ІРК_ІСБ8 –  адаптивність технології перспективним запитам

Взаємодії суб’єктів
господарювння (ВСГ)
за видами надаваної ІСБ
споживчої вартості

фінансова

ІРК_ВСГ1 – ступінь узгодженості фінансових й інформаційних потоків з матеріальним потоком

ІРК_ВСГ2 – коефіцієнт стійкості економічного росту в розрізі виділених мереж логістичної взаємодії

клієнтська

ІРК_ВСГ3 – узгодженість входів та виходів бізнес-процесів в рамках утвореного в рамках ІСБ ланцюга логістичної взаємодії

ІРК_ВСГ4 – розмір витрат на підтримку долі ринку на виході процесів

внутрішніх процесів

ІРК_ВСГ5 – узгодженість систем діяльності вхідних до ланцюга створення вартості учасників (відповідність ланок корпоративної логістичної системи)

ІРК_ВСГ6 –  відповідність бізнес-процесів технологічному укладу

ІРК_ІСБ7 – рівень інтеграції потокових процесів

навчання й розвитку

ІРК_ВСГ8 – варіативність розподілу витрат на інноваційну діяльність між учасниками інтегрованого утворення

ІРК_ВСГ9 – інтенсивність генерування результативних інновацій

Окремий носій компетенції ({НК}) або стратегічна бізнес одиниця у складі ІСБ

фінансова

ІРК_НК1 – відповідність норми прибутку на підтримку розвитку окремого учасника ІСБ прийнятим у ІСБ нормам

ІРК_НК2 – відповідність фінансових потоків корпоративній стратегії 

клієнтська

ІРК_НК3 – відповідність параметрів СЗРК характеристикам консолідованого пулу компетентностей вищого рівня

ІРК_ІСБ4 – ефективність процесу продажів

внутрішніх процесів

ІРК_НК5 – коефіцієнт виконання бюджету та оплатою праці

ІРК_НК6 – рівень адаптивності процесів до зміни вимог з боку ІСБ

навчання й розвитку

ІРК_НК7 – частка інноваційної продукції в загальному випуску

ІРК_НК8 –  усвідомлення працівниками програми змін з розвитку

ІРК_ІСБ9 – ступень доведення до виконавців орієнтирів змін

 

За аналогією до введення індикаторів втраченої вигоди можна наголосити й на потребі розширення складових індикаторів оцінки відповідності СЗРК та КПК. Така відповідність не є остаточним критерієм стійкості розвитку. Тут слід враховувати всі можливі прояви компліментарності компетентностей учасників ІСБ (наприклад, компліментарність компетенцій у складі КПК чи компліментарність ланок корпоративного логістичного ланцюга) тощо. Також слід звернути увагу на такий акцент, як підтримка компліментарності ІСБ з своїм оточенням. На рис. 3 це реалізовано за рахунок використання індикаторів компліментарності елементів ІСБ (КК}). З точки зору масштабованого підходу до представлення життєвого циклу ІСБ доречним стає й введення індикаторів реалізації практик, що утворюють життєвий цикл ІСБ (ЖЦ}). Такі індикатори, розрізняються тим, що розкривають не процес реалізації комптенеції в цілому (компетенція там розглядається як «чорний ящик» у кібернетичних системах), а визначають стійкість окремих операцій, виконуваних під час реалізації процесно-проектного підходу (у тому числі й операцій процесів обслуговування та управління, що не відносяться безпосередньо до {КК}).

Підводячи підсумок щодо задекларованого переліку індикаторів звернемо увагу, що в остаточному підсумку сукупність елементів {I} орієнтується на максимізацію розкриття потенціалу використовуваних компетенцій (на всіх рівнях означеної у табл. 1 архітектури) та необхідних для реалізації цих компетенцій складових СЗРК. Тут найбільш дієвим інструментом постає метод поетапного виділення ресурсів. Відповідно, стійкість розвитку ІСБ розкривається в розрізі узгодження наявних та майбутніх ресурсно-компетентнісних позицій учасників інтегрованого об’єднання. Отже умова стійкості буде виконана лише у разі акумулювання й розподілу ресурсів у напрямках проведення необхідних (структурних, кількісних та якісних) трансформаційних змін та підтримки поточних параметрів функціонування. Виконання даної умови досягається оптимізацією життєдіяльності ІСБ за критеріями {IРК}, {IПР} та {IРЗ}. При цьому, процес життєдіяльності ІСБ (реалізації практик життєвого циклу ІСБ) згідно до методу поетапного виділення ресурсів передбачає перегляд відповідності між {К} та {ЗК} (тобто перегляд параметрів забезпечення реалізації компетенцій між стадіями життєвого циклу. Головними рішеннями для стратегічного контролінгу ІСБ тут є:

визначення обсягів та параметрів виділення складових СЗРК для підтримки компетенцій та практик наступної стадії ЖЦ ІСБ;

визначення доречності підтримки процесів поточної стадії ЖЦ;

визначення доречності припинення процесів даної стадії ЖЦ з переходом на підтримку компетенцій інших складових континууму життєвих циклів ІСБ.

Зміну співвідношення {К} та {ЗК} (ідентифікується як "перегляд виділення ресурсів" після повного завершення всіх операцій поточної стадії ЖЦ) можна трактувати як певну подію в ході якої: оцінюється ризик реалізації проекту переходу на нову конфігурацію процесів ІСБ; оцінюється ефективність й корегується обрана система мотиваційних комплексів {МК}; забезпечується еволюційне удосконалення виконуваних процесів ІСБ. Відповідний підхід до застосування пропонованої системи індикаторів подано на рис. 3 (його підґрунтя складає розподіл забезпечення компетенцій між різними системами діяльності).

 

Рис. 3. Роль процесно-проектного індикативного планування в стратегічному контролінгу стійкого розвитку ІСБ

 

Виходячи з рис. 3 можна стверджувати, що забезпечення стійкості розвитку ІСБ можливе лише на основі узгодження взаємних вимог (використовується інституціоналізація економічного простору ІСБ за рахунок набутків дисципліни «управління вимогами»). Тобто індикативне управління ІСБ розкривається через управління вимогами та контроль за їх реалізацією. Орієнтуючись на принципи методу поетапного виділення ресурсів (Incremental Commitment Model, ІСМ) та з певними авторськими удосконаленнями, представимо характеристику даного підходу до управління життєвим циклом КПК. Так, в контексті методу ІСМ це свідчить про необхідність виконання наступних умов:

для кожної і-тої стадії життєвого циклу (ЖЦІСБ або ЖЦНК або ЖЦТ) необхідно формування взаємних вимог між КПК та СЗРК, як для даної стадії так і для наступної (і+1) стадії ЖЦ;

завдання механізму управління ІСБ зводиться до визначення можливості реалізації встановленої системи вимог для поточної фази життєдіяльності;

управління стійкістю розвитку ІСБ потребує визначення аналогічної можливості для наступної стадії життєвого циклу ІСБ;

стійкість розвитку ІСБ виступає у прямій залежності від процесів безперервної зміни вимог між СЗРК та КПК та відповідній їх формалізації у вигляді показників системи індикативних показників;

оцінка взаємних вимог відбувається не лише з точки зору реалізації умови максимізації потенціалу ІСБ у поточний момент часу, а й з точки зору збільшення корисного результату життєдіяльності ІСБ впродовж усього терміну її руху за обраною траєкторією розвитку (траєкторією життєвого циклу);

моменти узгодження {К} та {ЗК} за своєю сутністю відповідають крапкам біфуркації у яких згідно з параметрами поточної стадії N життєвого циклу визначається успішність функціонування ІСБ на наступній стадії N+1;

з точки зору реалізації процедури індикативного управління найбільшу зацікавленість має не якість реалізації наявних у КПК систем діяльності, а ризики майбутньої реалізації сформованої у ІСБ програми проектів;

процес визначення індикаторів підпорядковується загальному опису життєвого циклу ІСБ, сформованого в розрізі використовуваних практик діяльності учасників (відповідно масштабованому представленню ЖЦ);

наповнення (визначення переліку компетенцій та елементів забезпечення систем діяльності з подальшим отриманням необхідного їх обсягу) відбувається поступово. За мірою руху вздовж кривої життєвого циклу (при досить невеликих інтервалах часу) розширюватиметься як кількість використовуваних компетенцій, так і обсяги створюваної за їх допомогою споживчої вартості (дана умова пояснюється неможливістю на початку функціонування економічного об’єкту визначити всі параметри його життєдіяльності).

Висновки з даного дослідження і перспективи подальших розвідок у даному напрямі. В статті представлено теоретико-методичні положення щодо організації стратегічного контролінгу стійкого розвитку інтегрованої структури бізнесу з використанням інструментарію збалансованої системи показників та принципів індикативного планування. Для цього ІСБ представлено через об’єднання компетентностей її учасників, а індикатори системи стратегічного контролінгу розподілені за перспективами збалансованої системи показників. Разом з тим, з оглядом на обмеження на обсяг статті в ній було лише задекларовано групи групи індикаторів старту проектів розвитку (ПР}), узгодженості СЗРК та КПК (РЗ}), прояву втраченої вигоди (ВВ}), компліментарності елементів ІСБ (КК}) та застосування практик ЖЦ ІСБ (ЖЦ}). Відповідно змістовне наповнення таких груп та встановлення причинно-наслідкових зв’язків між індикаторами у їх складі складає основу подальших досліджень авторів.

 

Список літератури.

1. Агапцов С.А. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия / С.А. Агапцов, А.И. Мордвинцев, П.А. Фомин, Л.С. Шаховская. – М.: Высшая школа, 2002. – 278 с.

2. Горбатов В.М. Конкурентоспособность и циклы развития интегрированных структур бизнеса. – Х.: ИД "ИНЖЕК", 2006. – 592 с.

3. Пилипенко А.А. Сценарний підхід до обґрунтування стратегії стійкого розвитку інтегрованої структури бізнесу / А.А. Пилипенко, І.В. Ялдін // Ефективна економіка. Електронне наукове фахове видання. – 2015. – №6. – Режим доступу до журналу: http://www.economy.nayka.com.ua

4. Каплан Р. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / Р. Каплан, Д. Нортон – М.: ИД "Вильяс", 2006. – 384 с.

5. Карцева В.В. Фінансовий контролінг в системі споживчої кооперації: Монографія / В.В. Карцева. – Полтава, РВВ ПУЕТ, 2013. – 290с.

6. Основи стійкого розвитку / За заг. ред. М.Г. Мельника. – Суми: ВТД "Університетська книга", 2005. – 654 с.

7. Слиньков В.Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной систмы показателей. Стратегический контроль. – К.: Дакор, КНТ, 2008. – 384 с.

8. Сухарева Л.А. Контроллинг – основа управления бизнесом / Л.А. Сухарева, С.Н. Петренко. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2002. – 208 с.

 

References.

1. Agapcov, S.A. Mordvincev, A.I. Fomin, P.A. Shahovskaja L.S. (2002) Indikativnoe planirovanie kak osnova strategicheskogo razvitija promyshlennogo predprijatija [Indicative planning as a basis for the strategic development of the industrial enterprise], Vysshaja shkola, Moskow, Russia

2. Gorbatov, V.M. (2006), Konkurentosposobnost i cikly razvitija integrirovannyh struktur biznesa [Competitiveness and cycles of the development of integrated structures of business], INZhEK, Kharkov, Ukraine

3. Pylypenko, A.A. (2013), «The scenario approach to study sustainable development strategy integrated business structure», Efektyvna ekonomika, [Online], vol .68, available at: http://www.economy.nayka.com.ua (Accessed 30 March 2016).

4. Kaplan, R. Norton D. (2006) Strategicheskoe edinstvo: sozdanie sinergii organizacii s pomoshh'ju sbalansirovannoj sistemy pokazatelej [Strategic unity: creating synergy organization using the balanced scorecard], Viljas, Moskow, Russia

5. Karceva, V.V. (2013) Finansovyj kontroling v systemi spozhyvchoi kooperacii [Financial Controlling the Consumers Cooperative], PUET, Poltava, Ukraine

6. Melnyk, M.G. (2005) Osnovy stijkogo rozvytku [Fundamentals of sustainable development], Universytetska knyga, Sumy, Ukraine.

7. Slinkov, V.N. (2008) Strategicheskoe planirovanie na osnove sbalansirovannoj sistmy pokazatelej. Strategicheskij kontrol [Strategic planning on the basis of a balanced систмы indicators. The strategic control], Dakor, Kyiv, Ukraine.

8. Suhareva, L.A. Petrenko S.N. (2002) Kontrolling – osnova upravlenija biznesom  [Controlling is the Foundation of business management], Nika-Centr, Kyiv, Ukraine.

 

Стаття надійшла до редакції 31.05.2016 р