УДК 330.3

 

В. В. Ащаулов,

здобувач кафедри економіки, організації та управління підприємствами,

ДВНЗ «Криворізький національний університет», м. Кривий Ріг

 

УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ В СИСТЕМІ МОНІТОРИНГУ РОЗВИТКУ ГАЛУЗЕЙ ЕКОНОМІКИ

 

V. V. Aschaulov,

External PhD student, Department of Economics, Organization and Management of Enterprises,

SHEE «Kryvyi Rih National University», Kryvyi Rih

 

ENTERPRISE COMPETITIVENESS MANAGEMENT IN THE MONITORING SYSTEM OF ECONOMIC SECTORS

 

Розглянуто функції, які повинні виконуватись у ході реалізації процесу управління конкурентоспроможністю. Побудована схема процесу управління конкурентоспроможністю підприємств на галузевому рівні в системі моніторингу розвитку галузей економіки.

Доведено необхідність створення організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю продукції в процесі управління конкурентоспроможністю підприємств на галузевому рівні.

Організаційний механізм управління конкурентоспроможністю продукції має забезпечити перетворення цілі в кінцевий результат. Для досягнення поставлених цілей визначені необхідні організаційно-технічні заходи, засоби і механізми досягнення цілей, а також сукупність усіх необхідних ресурсів. Саме комплексне пов'язання мети, завдань, засобів досягнення мети і ресурсів дозволить досягти запланованих кінцевих результатів. Це і становить основу комплексного системного підходу до управління виробництвом та організації управління конкурентоспроможністю підприємств на галузевому рівні в комплексній системі моніторингу розвитку галузей економіки.

 

The functions to be performed during the implementation of the management of competitiveness are analyzed. A scheme of the enterprise competitive management in the monitoring system of economic sectors is designed at the regional level.

The necessity of creating the organizational and economic mechanism for competitive products in the enterprise competitive management at the regional level is proved.

Organizational mechanism of the production competitive management should ensure competitive goal’s conversion into the final result. The necessary organizational and technical measures are defined in order to achieve the goals, means and mechanisms to achieve the goals and all necessary resources are set. This comprehensive linking of goals, objectives, means and resources of reaching the goal will provide achieving planned outcomes. This is the basis of a comprehensive approach to production management and enterprise competitiveness at sectoral level in a complex monitoring system of economic sectors.

 

Ключові слова: конкурентоспроможність, моніторинг, галузі економіки, комплексний системний підхід, управлінські рішення, внутрішнє середовище, зовнішнє середовище.

 

Keywords: competitiveness, monitoring, economics, integrated system approach, management decisions, internal environment, external environment.

 

 

Постановка проблеми. Особливістю сучасного моніторингу розвитку галузей економіки є подальше загострення суперечностей між інтересами суб’єктів господарювання, для діяльності яких необхідним є створення сприятливого інвестиційного, інноваційного та податкового клімату; населення, яке вимагає посилення якнайкращого задоволення потреб і соціальної спрямованості реформ; і держави, що має в розпорядженні обмежені ресурси для здійснення економічних перетворень. У ході трансформації моніторингу особлива увага приділяється створенню ефективної політики збуту, залучення ресурсів, взаємодій з державою, контрагентами-партнерами. Побудова раціональної системи моніторингу розвитку галузей економіки забезпечує баланс загальнонаціональних й особистих економічних інтересів.

В процесі здійснення моніторингу розвитку галузей економіки досить важливим є аспект управління конкурентоспроможністю підприємств на галузевому рівні, який є процесом розвитку і має на меті досягнення запланованих економічних показників їх діяльності шляхом найкращого задоволення потреб у певному виді продукції.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питанням управління конкурентоспроможністю підприємств на галузевому рівні займаються такі вчені, як: О. М. Коваленко, О. В. Станіславик [1], Б. М. Ковалець [2], І. С. Почтарук [3], С. О. Черкасова [4].

Метою статті є дослідження питання управління конкурентоспроможністю підприємств в системі моніторингу розвитку галузей економіки.

Виклад основного матеріалу. Управлінський моніторинг у будь-який функціональній сфері управління передбачає збирання та узагальнення інформації за певними показниками для вивчення конкретної проблеми та вироблення відповідних рекомендацій щодо формування  стратегії і тактики управлінської діяльності з метою прийняття відповідних управлінських рішень [4].

Згідно із основними теоретико-методологічними підходами галузева конкурентоспроможність визначається впливом певних умов на діяльність суб’єктів, сукупність яких цю галузь формує. За сприятливої дії цих сил, підприємства можуть досягнути високого рівня конкурентоспроможності на внутрішньому та зовнішніх ринках, що у свою чергу служитиме індикатором конкурентного становища галузі в цілому [2, с. 340].

Призначенням процесу виступає розробка та реалізація конкурентної стратегії, а результатом − підвищення ефективності роботи та конкурентоспроможності підприємства. При цьому для кожного виду галузевих виробництв (стратегічних господарських одиниць підприємства) процес управління конкурентоспроможністю має характерні особливості. Для розробки і реалізації процесу управління конкурентоспроможністю доцільно створення координаційної ради під керівництвом генерального директора, до складу якого повинні увійти керівники всіх ключових підрозділів підприємства.

У ході реалізації процесу управління конкурентоспроможністю мають виконуватися такі функції:

1) збір інформації про стан і тенденції розвитку зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;

2) аналіз даних, що характеризують стан внутрішнього середовища підприємства (організації його процесів);

3) аналіз даних про макро-оточення підприємства;

4) аналіз даних про мікро-оточення підприємства;

5) визначення потенційних конкурентних переваг підприємства;

6) оцінка конкурентоспроможності підприємства;

7) аналіз отриманих результатів, виявлення проблем і резервів підвищення конкурентоспроможності;

8) розробка цілей підвищення конкурентоспроможності, визначення засобів та критеріїв досягнення цілей;

9) аналіз і вибір стратегічних альтернатив (напрямків підвищення конкурентоспроможності);

10) реалізація конкурентної стратегії;

11) контроль та облік (відстеження конкурентної ситуації);

12) коригування цілей внаслідок необхідності вдосконалення процесів підприємства.

Опції 2-5 реалізуються в результаті застосування комплексної методики оцінки потенційних конкурентних переваг підприємства на основі SWOT-аналізу. Опції 7-12 пов'язані з розробкою та реалізацією конкурентної стратегії. Схема процесу управління конкурентоспроможністю підприємства представлена на рис. 1.

 

Рис. 1. Процес управління конкурентоспроможністю підприємств на галузевому рівні в системі моніторингу розвитку галузей економіки

 

Розглянемо особливості реалізації виділених функцій процесу управління конкурентоспроможністю підприємства.

Функція 1. Збір інформації про стан і тенденції розвитку зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.

Характеристика конкурентоспроможності галузі включає можливості та динаміку пристосування галузі до мінливих умов конкуренції на внутрішньому та зовнішньому ринках, що обумовлено часовим фактором (усі економічні процеси обмежені часом). Період, який розглядається, має бути не коротшим строку становлення виробництва даної продукції в галузі, тобто випуску на ринок нових товарів. Система факторів, яка впливає на конкурентоспроможність галузі, може бути проаналізована в площині виробників. Мова йде про внутрішні та зовнішні фактори [3, с. 42].

Опції 2-5. Комплексна методика оцінки потенційних конкурентних переваг підприємства на основі SWOT-аналізу. Першим етапом застосування комплексної методики оцінки потенційних конкурентних переваг підприємства є управлінський аналіз його внутрішнього середовища. Виходячи з положення, що конкуренція − це система процесів, а конкурентоспроможність підприємства визначається сукупністю властивостей і характеристик його процесів, аналіз внутрішнього середовища передбачає розробку, розрахунок і економічну інтерпретацію системи показників, що характеризують основні та допоміжні процеси підприємства, а також процес управління.

З огляду на зміст терміна «бізнес-процес», ефективність здійснення процесів на підприємстві можна оцінити за допомогою груп показників:

1. Показники процесу, що показують, за рахунок використання яких ресурсів досягнуто результату.

2. Показники продукту процесу, що характеризують ступінь відповідності виробленої продукції поточним і перспективним потребам клієнтів.

3. Показники задоволеності клієнтів процесу.

При цьому показники по кожній групі доцільно розділяти на вартісні, часові та технічні.

У результаті для оцінки ефективності реалізації кожного процесу на підприємстві формується і заповнюється відповідна матриця (табл. 1).

 

Таблиця 1.

Матриця оцінки ефективності реалізації процесів підприємства

 

При розробці системи показників оцінки внутрішнього середовища підприємства рекомендується враховувати ряд вимог:

- показники повинні відображати ефективність використання всіх ресурсів і функціональних областей діяльності підприємства, причому їх кількість повинна бути мінімально достатньою для подальшого аналізу та прийняття управлінських рішень;

- вимірювання показників і визначення критеріїв нормального ходу процесу;

- необхідна однозначна ув'язка зі стратегічними цілями і показниками;

- методику розрахунку показників бажано не міняти часто для забезпечення порівнянності отриманих результатів;

- зручність для власників процесів і зрозумілість працівникам, які беруть участь у процесі;

- показники повинні відображати тільки ті результати, на які може вплинути власник процесу;

- необхідно виключити можливість приведення до нормативного значення одного показника процесу на шкоду іншим.

При визначенні потенційних конкурентних переваг необхідно оцінити як мікросереду (внутрішнє середовище конкретної стратегічної господарської одиниці підприємства), так і макросереду (внутрішнє середовище підприємства в цілому), керуючись раніше сформульованими принципами аналізу внутрішнього середовища та вимогами до її показниками. Необхідно враховувати, що сучасне підприємство функціонує не ізольовано, а в умовах сильної конкуренції, тому важливо розглядати основні показники, що характеризують його діяльність, у порівнянні з аналогічними показниками конкурентів, з тим щоб встановити в ході цього порівняння цільові орієнтири (напрямки, по яких конкуренти мають перевагу) і своєчасно реалізувати їх для одержання перемоги в конкурентній боротьбі.

Другим етапом застосування комплексної методики оцінки потенційних конкурентних переваг підприємства є аналіз його макросередовища, основними елементами якої виступають політичні, економічні, соціальні та технологічні чинники, що вивчаються в процесі PEST-аналізу. Зважаючи на великий обсяг інформації, яка часто не має однозначного кількісного тлумачення, опис та прогнозування ключових факторів макросередовища здійснити досить важко. Проте не можна ігнорувати зазначені фактори, оскільки вони тісно взаємопов'язані з факторами мікросередовища і справляють на них серйозний вплив.

Третім етапом застосування комплексної методики оцінки потенційних конкурентних переваг підприємства є аналіз зовнішнього середовища (ситуації в галузі). Мета галузевого аналізу − визначення привабливості галузі в цілому та окремих товарних ринків усередині неї. У ході дослідження аналізуються структура і динаміка галузі, визначаються основні можливості та існуючі загрози, виявляються ключові фактори успіху галузі.

Заключним етапом застосування комплексної методики оцінки потенційних конкурентних переваг підприємства є SWOT-аналіз.

Комплексна методика оцінки потенційних конкурентних переваг підприємства на основі SWOT-аналізу має такі переваги:

1. Результати SWOT-аналізу представляються у вигляді матриці, що зводить різнорідні показники в єдиний комплекс, який виступає основою для прийняття стратегічних рішень.

2. Дозволяє одночасно враховувати фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, що дає можливість розробки та обґрунтування стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства.

3. Аналіз внутрішнього середовища на основі розрахунку показників по кожному процесу, на відміну від широко застосовуваної методики оцінки внутрішнього середовища на основі експертних оцінок, дає можливість виявити вузькі місця і простежити, як змінюється ситуація після прийняття коригувальних управлінських рішень.

4. Забезпечує ранжування можливостей і загроз зовнішнього середовища по ймовірності їх виникнення, силі впливу на підприємство і можливості використання (запобігання).

5. Дозволяє співставити найбільш ймовірні можливості та загрози ринку з сильними та слабкими сторонами підприємства, щоб забезпечити перехід потенційних конкурентних переваг в реальні.

6. Оцінка конкурентоспроможності підприємства. «Входом» для підприємства як складної виробничої системи є потоки трудових і матеріально-речових ресурсів (засобів і предметів праці), які в ході реалізації виробничого процесу з'єднуються і перетворюються на «вихід» − матеріально-речові потоки готової продукції. При цьому метою реалізації всіх процесів підприємства є досягнення високого результату по відношенню до витрат.

Оскільки конкурентоспроможність підприємства визначається сукупністю властивостей, характеристик і особливостей реалізації процесів, як критерій конкурентоспроможності підприємства, на наш погляд, слід розглядати його продуктивність як системи процесів. Концептуально продуктивність можна визначити як співвідношення потенціалу підприємства (витрат на реалізацію всіх його процесів) і результату (обсягу виробленої та реалізованої продукції). При цьому в якості основних ресурсів у процесах підприємства виступають праця, капітал, матеріали, енергія та інформація. Таким чином, обсяг виробництва і реалізації у вартісному вираженні є результатом використання всіх видів ресурсів.

Сукупний резерв підвищення ефективності підприємства визначається різницею між стратегічним конкурентним потенціалом і досягнутим обсягом виробництва та реалізації продукції, тобто залежить від ефективності використання обладнання, матеріалів, енергії, робочої сили і т.д. Таким чином, в ході пошуку резервів при реалізації процесів підприємства окремі показники ефективності дозволяють виявити ті напрямки, за якими стратегічний конкурентний потенціал використовується недостатньо повно. З визначення продуктивності випливає, що в цьому інтегральному багатофакторному показнику відображаються сильні та слабкі сторони підприємства, а також враховується вплив зовнішнього середовища на обсяг реалізації і стратегічний конкурентний потенціал підприємства. Чим краще організовані процеси (з позицій витрат і задоволеності клієнта продуктом), а також чим більш повно використані можливості зовнішнього середовища і нейтралізовані її загрози, тим вищою буде продуктивність підприємства, а отже, і його конкурентоспроможність.

Якщо порівнюється продуктивність по одному підприємству за ряд років, вона характеризує зміну його стратегічного конкурентного потенціалу, причому зіставлення планових і фактичних показників показує перевищення або економію коштів по відношенню до запланованих. Якщо оцінюються різні підприємства, продуктивність виступає інтегральним показником їх конкурентоспроможності.

Опції 7-12. Розробка та реалізація конкурентної стратегії. При розробці конкурентної стратегії в процесі управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно дотримуватися таких вимог:

- встановлення цілей, досягнення яких дозволить забезпечити найбільший приріст рівня конкурентоспроможності підприємства за рахунок найкращого використання його стратегічного конкурентного потенціалу;

- постійний збір інформації із зовнішніх і внутрішніх джерел, що дозволить виявляти і враховувати в перспективі дії конкурентних сил і їх динаміку, а також мобілізувати і управляти ресурсами, необхідними для реалізації конкурентної стратегії;

- гнучкість, тобто здатність реагувати на зміни середовища, використовувати з'являються можливості і запобігати загрози;

- перманентний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентоспроможності підприємства;

- індивідуалізація конкурентної стратегії, її орієнтація на унікальні характеристики конкретного підприємства, оскільки універсальної стратегії конкурентної боротьби не існує.

7. Аналіз отриманих результатів, виявлення проблем і резервів підвищення конкурентоспроможності. На етапі аналізу проводиться узагальнена оцінка дій усіх факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, які визначають потенційні конкурентні переваги підприємства, основні проблеми його розвитку, а також положення щодо інших підприємств у конкурентній боротьбі.

Важливим моментом при формуванні системи управління конкурентоспроможністю продукції є створення організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю продукції. Це необхідно для приведення системи в дію, для забезпечення її стабільного функціонування.

Організаційно-економічний механізм системи управління конкуренто-спроможністю продукції повинен забезпечити свідоме використання економічних законів, закономірностей для досягнення поставлених цілей, ефективної реалізації цілей управління конкурентоспроможністю продукції. На рис. 2 показана схема організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю продукції на підприємствах основних експортно-орієнтованих галузей України. Центральне місце в організаційно-економічному механізмі управління конкурентоспроможністю продукції займає орган управління, який необхідно створити на підприємстві або ці функції покласти на відділ маркетингу. Цей орган управління повинен вести аналіз кон'юнктури ринку та розробляти програму підвищення конкурентоспроможності продукції: підвищення її якості, зниження собівартості і цін, впровадження маркетингових заходів щодо формування попиту, збуту; здійснювати контроль та аналіз конкурентоспроможності продукції і забезпечувати її підвищення.

 

Рис. 2. Схема організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю продукції (КСП) підприємства на галузевому рівні

Джерело: побудовано за матеріалами [1]

 

Для успішного функціонування системи необхідно створити умови для підвищення конкурентоспроможності із залученням усіх відділів, служб організації, пов'язаних із забезпеченням конкурентоспроможності продукції, тому що один орган управління не зможе забезпечити її зростання і підтримання на належному рівні. У зв'язку з цим необхідно раціонально розподілити всі функції забезпечення конкурентоспроможності продукції між цехами, відділами зайнятими забезпеченням конкурентоспроможності.

Служба управління конкурентоспроможністю продукції, наприклад, бюро управління (БУКСП) повинно здійснювати загальне управління та координацію діяльності всіх підрозділів організації. У цій ситуації необхідно визначити склад функцій з управління конкурентоспроможністю продукції і раціонально перерозподілити їх між відділами, службами підприємства. Використання комплексного цільового підходу для побудови системи управління конкурентоспроможністю продукції дозволить об'єднати зусилля спеціалістів різних служб в єдину систему і цілеспрямовано керувати їх діяльністю щодо забезпечення підвищення конкурентоспроможності продукції.

Важливим моментом визначення організаційного механізму системи управління конкурентоспроможністю є вибір організаційної структури. Організаційна структура − сукупність відділів і служб, що займаються побудовою та координацією функціонування системи управління конкурентоспроможністю продукції. Тип організаційної структури системи буде залежати від масштабів виробництва і обсягів продажів; номенклатури продукції, що випускається; рівня спеціалізації, концентрації виробництва; ступеня розвитку інфраструктури регіону тощо.

Для ефективного функціонування системи управління конкуренто-спроможністю необхідно послідовно встановити:

− обсяг виробництва, асортимент продукції, що випускається, заходи, необхідні для досягнення поставлених цілей;

− необхідне ресурсне забезпечення для отримання запланованого обсягу виробництва і продажів, а також вирішення поставлених цілей;

− розробити процеси, які забезпечать переробку компонентів, що знаходяться на «вході» в систему в продукцію на «виході»;

− розробити структури по втіленню цих процесів в життя.

Організаційний механізм управління конкурентоспроможністю продукції має забезпечити перетворення цілі в кінцевий результат. На рис. 3 схематично представлена послідовність перетворення мети. Для досягнення поставлених цілей визначені необхідні організаційно-технічні заходи, засоби і механізми досягнення цілей, а також сукупність усіх необхідних ресурсів.

 

Рис. 3.  Схема перетворення цілі в системі управління конкурентоспроможністю продукції підприємств на галузевому рівні

 

Основними заходами по досягненню мети і завдань управління конкурентоспроможністю продукції підприємств на галузевому рівні є використання у виробництві сировини високої якості, оснащення виробництва сучасним устаткуванням, застосування інноваційних технологій обробки, зберігання продукції тощо.

Серед засобів досягнення мети можуть бути освоєння нових видів продукції; технологій виробництва; прогресивних методів організації праці та культури виробництва; вдосконалення планування, мотивації, і стимулювання праці; посилення адміністративно-правового впливу на об'єкт управління тощо.

Основою умов досягнення мети та ефективності управління є наявність трудових, ефективне використання матеріально-технічних, фінансових та інших ресурсів, без яких неможливо цілеспрямовано керувати процесом виробництва і забезпечувати необхідний рівень конкурентоспроможності продукції та ефективності виробництва.

Висновки. Розглянуто функції, які повинні виконуватись у ході реалізації процесу управління конкурентоспроможністю. Побудована схема процесу управління конкурентоспроможністю підприємств на галузевому рівні в системі моніторингу розвитку галузей економіки.

Доведено необхідність створення організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю продукції в процесі управління конкурентоспроможністю підприємств на галузевому рівні.

Організаційний механізм управління конкурентоспроможністю продукції має забезпечити перетворення цілі в кінцевий результат. Для досягнення поставлених цілей визначені необхідні організаційно-технічні заходи, засоби і механізми досягнення цілей, а також сукупність усіх необхідних ресурсів. Саме комплексне пов'язання мети, завдань, засобів досягнення мети і ресурсів дозволить досягти запланованих кінцевих результатів. Це і становить основу комплексного системного підходу до управління виробництвом та організації управління конкурентоспроможністю підприємств на галузевому рівні в комплексній системі моніторингу розвитку галузей економіки.

 

Література.

1. Коваленко О. М. Методологічні засади формування механізму управління конкурентоспроможністю харчового підприємства  [Електронний ресурс] / О. М. Коваленко, О. В. Станіславик // Економіка: реалії часу. - 2012. - № 1(2). - С. 65-70. - Режим доступу: http://economics.opu.ua/files/archive/2012/No1/65-70.pdf.

2. Ковалець Б. М. Теоретико-методологічні підходи до трактування сутності конкурентоспроможності галузі [Електронний ресурс] / Б. М. Ковалець // Наукові записки [Національного університету "Острозька академія"]. Сер. : Економіка. - 2010. - Вип. 13. - С. 335-341. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nznuoa_2010_13_40.

3. Почтарук І. С. Методичні підходи до оцінки галузевої конкурентоспроможності [Електронний ресурс] / І. С. Почтарук // Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. - 2011. - Вип. 7. - С. 41-45. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nzlubp_2011_7_14.

4. Черкасова С. О. Економічний інструментарій управлінського моніторингу конкурентоспроможності промислових підприємств у процесі формування механізму її організаційно-економічного забезпечення [Електронний ресурс] / С. О. Черкасова // Економіка. Управління. Інновації. - 2011. - № 2. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2011_2_57.

 

References.

1. Kovalenko, O. M. And Stanislavyk, O. V. (2012), “Methodological principles of the formation mechanism of competitiveness management food business”, Ekonomika: realii chasu, vol. 1(2), pp. 65-70, [Online], available at: http://economics.opu.ua/files/archive/2012/No1/65-70.pdf.

2. Kovalets, B. M. (2010), “Theoretical and methodological approaches to the interpretation of the essence of competitiveness of industry”, Naukovi zapysky [Natsionalnoho universytetu "Ostrozka akademiia"]. Ser.: Ekonomika, vol. 13, pp. 335-341, [Online], available at: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nznuoa_2010_13_40.

3. Pochtaruk, I. S. (2011), “Methodological approaches to assessing the sector's competitiveness”, Naukovi zapysky Lvivskoho universytetu biznesu ta prava, vol. 7, pp. 41-45, [Online], available at: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nzlubp_2011_7_14.

4. Cherkasova, S. O. (2011), “Economic management tools monitor the competitiveness of industrial enterprises in the formation mechanism of its organizational and economic support”, Ekonomika. Upravlinnia. Innovatsii, vol. 2, [Online], available at:  http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2011_2_57.

 

Стаття надійшла до редакції 19.08.2015 р.