EnglishНа русском

Ефективна економіка № 7, 2017

УДК 338.2

 

М. В. Верескун,

д. е. н., доцент, декан факультету інформаційних технологій,

ДВНЗ «Приазовський державний технічний університет», м. Маріуполь

С. В. Захаров,

технічний директор, директор по сервісу, к.т.н., ТОВ «Метінвест-промсервіс», м. Маріуполь

 

ОРГАНІЗАЦІЙНА ДІАГНОСТИКА ЯК ФАКТОР РОЗВИТКУ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ

 

M. Vereskun,

Doctor of Economics, Associate Professor, The Dean of the Faculty of Information Technology,

State Higher Educational Institution «Priazovsky State Technical University», Mariupol

S. Zaharov,

technical director, director of service, PHd, Metinvest PromServis, Mariupol

 

ORGANIZATIONAL DIAGNOSTICS AS FACTOR FOR THE DEVELOPMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISES

 

В роботі наведено визначення терміну «організаційна діагностика» під яким розуміється процес оцінки ефективності функціонування організаційної структури управління підприємства або підрозділу, спрямований на розкриття проблем і позначення областей їх можливого вирішення. З’ясовано основні цілі діагностики та складові елементи цього процесу. Визначені основні напрями і змістовні рівні, по яких найчастіше виникають організаційні проблеми на промислових підприємствах. Визначено п’ять основних характеристик, за допомогою яких може бути визначена і описана кожна з проблем на кожному із змістовних рівнів. З’ясовано, що процес організаційної діагностики зазвичай складається з чотирьох етапів: визначення структури проблеми і прийняття рішення про збір даних, виявлення фактів і збір даних, аналіз фактів та зворотний зв'язок, звіти і висновки, зроблені на підставі діагнозу. Формулювання висновків передбачає розробку моделі організаційних змін на промисловому підприємстві, розраховану на коротко-, середньо- і довготермінову перспективу. Наведено узагальнену модель організаційних змін на промислових підприємствах, яка розділена на три термінові рівні для кожного з котрих визначені відповідні цілі змін та конкретні заходи, що мають забезпечити розвиток промислового підприємства.

 

The paper gives definitions of the term "organizational diagnostics" which refers to the process of assessing the effectiveness of the organizational structure of an enterprise or division management aimed at solving problems and identifying areas for their possible solution. The main diagnostic goals and components of this process are clarified. The main directions and content levels are defined, according to which the organizational problems at industrial enterprises most often arise. There are five main characteristics that can help identify and describe each of the problems at each of the content levels. It is established that the process of organizational diagnostics usually consists of four stages: the definition of the structure of the problem and the decision to collect data, the detection of facts and data collection, the analysis of facts and feedback, reports and conclusions based on the diagnosis. Formulation of conclusions provides for the development of a model of organizational changes in an industrial enterprise, designed for a short, medium and long-term perspective. The generalized model of organizational changes in industrial enterprises is presented, which is divided into three time levels, for each of which the corresponding objectives of the changes and specific measures that should ensure the development of an industrial enterprise are defined.

 

Ключові слова: Організаційна діагностика, розвиток промислових підприємств, модель організаційного розвитку.

 

Keywords: Organizational diagnostics, development of industrial enterprises, model of organizational development.

 

 

Постановка проблеми. Сучасна економічна криза в Україні – насамперед, криза управління. Той факт, що країна яка є однією з найбільших в Європі за територією і чисельністю населення, має вдале географічне розташування, величезну кількість природних ресурсів, найродючіші у світі землі, розвинуту промисловість та інфраструктуру, величезний науковий потенціал, має у своєму розпорядженні висококваліфіковані трудові ресурси і при цьому є однією з найбідніших країн Європи, свідчить лише про те, що на всіх рівнях управління мають місце глибокі кризові явища. Статистичні данні щодо кількості збиткових підприємств у всіх галузях економіки України свідчать про те, що ця теза вірна як на макро- так і на мікрорівні, тобто на рівні окремого підприємства.

Перманентні зміни у зовнішньому середовищі функціонування промислових підприємств, глобалізація, і, як наслідок, підсилення конкуренції як з боку вітчизняних, так і з боку закордонних підприємств, спонукають власників і менеджмент до системного пошуку нових резервів зростання ефективності використання всіх видів ресурсів і підвищення темпів розвитку. Важливим елементом цієї системи є пошук можливостей щодо підвищення ефективності управління підприємством.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Основною ланкою системи управління підприємством, так би мовити її скелетом, є організаційна структура управління. Питанням аналізу функціонування організаційної структури управління промислових підприємств присвячені наукові праці таких вчених як О.М. Азарян, Л.В. Балабанова, О.В. Виноградова, О.В. Крутушкіна, О.Є. Кузьмін, Т. С. Лазарева, О.Г. Мельник, Н.Я. Петришин, Л.В. Фролова, В.М. Хобта, О.О. Шубін, зарубіжні – С.А. Дведенідова, Р.Л. Жамбекова, В.А. Мізюн, А.Г. Султанов,  Є.М. Трененков і багатьох інших.

В свою чергу, питання діагностики ефективності розробки, функціонування і реструктуризації організаційних структур управління досліджували такі вітчизняні науковці, як Л.В. Балабанова, О.В. Виноградова, О.М. Гай, Т.В. Гринько, О. Є. Гудзь, О.Ю. Гусєва, Н.І. Демків, В.П. Заремба, О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник, Ю.А. Наумчик, Л.М. Полякова, І.В. Рузмайкіна, А.А. Садеков, І.В. Сіменко, В.А. Ткаченко, С.І. Чимшит і зарубіжні – І. Адизес, Н.Ф. Алієва, М. Альберт, И. Ансофф, В.А. Гагарський, В.В. Гришин, П. Друкер, В.В. Золотов, О.С. Ісаєв, О.М. Карминський, А.Л. Куліков, Л.А. Мануковська, Н.М. Мартиненко, М. Мескон, В.М. Нагорна, О.О. Поздняков, Т.О. Семенова, Н.М. Федорова, Ф. Хедоурі, А. Чандлер, О.С. Черемних, Л.В. Шамарина, Н.Ю. Щетиніна і багато інших.

Разом з тим, недостатньо уваги приділено питанням діагностики організаційних структур управління підприємствами в аспекті їх відповідності актуальним стратегіям досягнення конкурентоспроможності підприємства і необхідних темпів його розвиту. Це обумовлює актуальність дослідження, її цільову спрямованість та сутнісне наповнення.

Постановка завдання. Метою статті є визначення основних елементів процесу організаційної діагностики та розробка рекомендацій щодо використання його результатів, як інструменту забезпечення розвитку промислових підприємств.

Виклад основного матеріалу дослідження.

Основні елементи системи забезпечення розвитку підприємства можуть бути представлені у наступному вигляді: розвиток підприємства забезпечується в процесі реалізації відповідної стратегії, що стає можливим за наявності ефективно діючої системи управління підприємством. В свою чергу, основним елементом системи управління підприємством є організаційна структура управління, якість побудови і ефективність функціонування якої є головним фактором забезпечення ефективності управління підприємством в цілому. Зрозуміло, що в турбулентних умовах для забезпечення власної конкурентоспроможності і досягнення необхідних темпів розвитку підприємству доводиться час від часу переглядати і змінювати свої стратегії. Проте, власники і менеджмент підприємства, часто не звертають належної уваги на питання щодо відповідності наявної системи управління підприємством в цілому та організаційної структури управління зокрема, новим умовам господарювання. Вважається, що для забезпечення конкурентоспроможності і необхідних темпів розвитку, найголовніше - змінити стратегію, а її реалізацію можливо забезпечити шляхом незначного перерозподілу повноважень, відповідальності і ресурсів в межах наявної системи управління, при чому зробити це бажано за мінімальних змін в організаційній структурі управління. Це бажання зрозуміле, адже зміни у системі управління, а особливо в її організаційній структурі завжди супроводжуються великою кількістю організаційних проблем, зниженням ефективності, значним супротивом з боку персоналу організації.

Необхідною умовою забезпечення відповідних темпів розвитку підприємства є проведення оцінки ефективності функціонування системи управління підприємством взагалі та його організаційної структури зокрема. Засобом даного процесу служить діагностика.

Діагностика - це процес оцінки діяльності підприємства або підрозділу, спрямований на розкриття проблем і позначення областей їх можливого вирішення. Вона включає в себе збір необхідної інформації про функціонування органнізації, аналіз цих даних та висновки для потенційних змін і поліпшень. Ефективна діагностика передбачає вибір втручання, що складається з системи заходів, які корегують шлях організаційного розвитку підприємства. Головне правило діагностики - шукати не недоліки, а ресурси.

Діагностика не ставить за мету отримання нового знання, вона покликана зафіксувати поточний стан за певними параметрами і оцінити його з позиції уявлення про «ідеальний» стан. І, отже, мета діагностики - опис стану і прогнозування ситуації [1].

У зв'язку з вищевказаним, відзначимо, що мета організаційної діагностики - визначити чинники, що знижують ефективність роботи підприємства, зрозуміти, де зосереджені основні проблеми, в чому їх причина і чим може обернутися неувага до них. На завершальних етапах діагностики підприємства будується модель його організаційного розвитку.

Проведені дослідження свідчать, що найчастіше організаційні проблеми зосереджені в наступних напрямах: цілі, стратегії, контроль, цінності, функціональні ролі, структура, статуси. Підсумовуючи наведене, можна визначити, що в досліджуваному напрямі організаційні проблеми підприємства можливі на трьох рівнях:

1. Системні проблеми. Як правило знаходять своє відображення у вигляді конфлікту між особистісними і загальними інтересами, між особистим і безособовим на підприємстві, коли цілі окремої особистості не збігаються з цілями підприємства або його підрозділу.

2. Соціокультурні проблеми підприємства. Проявляються у відсутності чітко розписаної системи функціональних обов'язків і відсутності планування. Стратегія підприємства або немає чіткого формулювання або взагалі відсутня.

3. Ситуаційні проблеми.

Проблема може бути визначена за допомогою п'яти основних аспектів або характеристик:

1. сутність і зміст;

2. організаційне і фізичне місцезнаходження;

3. «володіння» проблемою;

4. абсолютна і відносна величина;

5. часова перспектива.

Виникає питання про критерії вимірності. Будь-яку проблему або ситуацію можна виміряти, головне на цьому етапі - правильно вибрати критерій і визначити вихідну позицію або підставу. Правильно виміряна проблема тягне за собою створення адекватної програми змін. Основне завдання діагностики, таким чином, полягає у виявленні сил і чинників, які викликаю проблему, тобто причину. Як наступний крок, виявити суттєві взаємозв'язки, визначити потенціал підприємства у вирішенні проблем, що виникли. Потім необхідно визначити можливі напрями подальших дій. Таким чином, одна з цілей діагнозу - це підготовка і планування змін.

Постановка діагнозу полягає в пошуку відповідей на питання в п'яти перерахованих вище областях. Найчастіше діагностична робота здійснюється в чотири етапи:

1. визначення структури проблеми і прийняття рішення про збір даних;

2. виявлення фактів і збір даних;

3. аналіз фактів;

4. зворотний зв'язок, звіти і висновки, зроблені на підставі діагнозу.

Висновки включають в себе дані діагностики підприємства і його підрозділів, і передбачають побудову алгоритму управління об'єктом. Основна діагностична модель являє собою об'єднання декількох конструкцій і супроводжує діагностику на трьох рівнях: у всьому підприємстві, в підрозділах останнього і за індивідуальними робочих позиціях.

Узагальнені результати попередніх публікацій [2,3] та власні дослідження дозволили визначити основні причини, що спонукають керівника зайнятися радикальними змінами існуючої організаційної структури:

1. Низький рівень ефективності функціонування підприємства - компанія «втрачає» оберти, явно «не дотягує» до потрібного рівня рентабельності, часто потрапляє в проблеми, зазнає труднощів в повноцінному проходженні інформації «зверху вниз» і «знизу вгору»;

2. Відставання від вимог ринку - стало недостатньо того, що було вчора: необхідно розширення асортименту продукції, впровадження нових товарних груп, застосування нових технологій, збільшення частки присутності на ринку, оптимізація витрат, чого в рамках діючої структури домогтися неможливо;

3. Підготовка серйозних змін в діяльності компанії, пов'язаних з новою стратегією розвитку, коли спочатку готується структура, а вже після цього відбуваються кардинальні зміни, таким чином, компанія виявляється найбільш підготовленою до них;

4. Зростання плинності кадрів і незадоволеність персоналу умовами праці, що дуже часто пояснюється проблемами структурування организації;

5. Думка клієнтів про їхній досвід взаємодії з компанією, коли виявивляються явні «провальні» моменти в організації роботи клієнтської служби і т. д.

Таких причин може бути значно більше. Основне завдання керівника - вловити поступаючи сигнали, правильно ідентифікувати їх і зв'язати з неефективною організаційною структурою як глибинною причиною їх виникнення.

Для діагностики проблем управління організаційною структурою важливо мати уявлення про об'єктивні умови, які створюють передумови для виникнення проблем, але безпосередньо їх не формують. На створення цих умов для здійснення організаційних змін надають вплинули наступні фактори:

1) технічна складність реалізації;

2) організаційне охоплення;

3) географічне охоплення;

4) масштаб змін за часом;

5) потреба в ресурсах;

6) незворотність наслідків організаційних змін;

7) ступінь спеціалізації використовуваних в ході стратегічних змін активів;

8) рівень фіксованих витрат у разі припинення програми організаційних змін;

9) стратегічні взаємозв'язки між різними підрозділами, бізнес-одиницями або реалізованими підприємством проектами.

За результатами досліджень, авторами цієї статті були виявлені умови ефективного проведення реорганізації підприємств:

1) умови, пов'язані з розвитком/застосуванням управлінських технологій - «жорсткі» умови:

• реальність і конкретність цілей впровадження, чіткість плану впровадження, наявність ключових показників ефективності (KPI) проекту змін;

• наявність кваліфікованого персоналу, що володіє необхідними знаннями про управлінські технології;

2) умови, пов'язані з психологією, розвитком/управлінням персоналом підприємств - «м’які» чинники:

• наявність «політичної волі» вищого керівництва організації;

• раннє інформування і залучення співробітників до проведення реформи;

• адекватність проведених змін корпоративній культурі компанії;

• налаштованість персоналу компанії на зміни.

В даний час нові тенденції в управлінні підприємствами є наслідком переосмислення підходів до управління організаційними змінами. У число цих тенденцій входять:

• глобалізація світової економіки;

• зростання економіки і впливу країн з економікою, що розвивається;

• зростання ролі держави в бізнесі в світовому масштабі;

• наслідки підвищення цін на продовольство і зростання їх волотильності;

• дефіцит природних ресурсів;

• розвиток інтернет-технологій;

• формування нових галузей бізнесу в результаті технологічних, соціальних і економічних змін;

• низький рівень довіри до корпорацій з боку суспільства і усвідомлення необхідності врахування інтересів багатьох сторін, зацікавлених в діяльності підприємств.

Як вже відзначалося раніше, важливою ціллю організаційної діагностики є підготовка і планування майбутніх змін. Такий план будується на основі висновків, зроблених за результатами діагностики і зазвичай переставляє собою модель організаційних змін,  яка розділена на три термінові рівні, для кожного з котрих визначені відповідні цілі змін та конкретні заходи, що мають забезпечити розвиток промислового підприємства.

Узагальнена модель організаційних змін для промислових підприємств представлена в таблиці 1.

 

Таблиця 1.

Узагальнена модель організаційних змін для промислових підприємств

Мета змін

Горизонт змін

Основні заходи

Забезпечення беззбитковості

Короткотерміновий

• переорієнтація підприємства на виробництво інноваційної продукції;

• створення системи оплати і стимулювання праці, пов'язаного з генерацією інновацій співробітниками;

• вдосконалення оргструктури, спрямоване на здатність адаптації до нестабільних умов зовнішнього середовища;

• формування і впровадження «організаційної культури»;

• створення відділу НДДКР;

• формування господарських зв'язків з постачальниками, партнерами;

• виділення пріоритетних напрямків розвитку підприємства, виділення істотних обмежень стратегічного розвитку;

• впровадження інформаційних технологій в процеси управління виробництвом;

• підвищення кваліфікації фахівців;

• вдосконалення технологій управління і виробництва

Підвищення конкурентоспроможності

Середньотерміновий

• реалізація процесного підходу до управління підприємством;

• реінжиніринг бізнес-процесів;

• впровадження системи менеджменту якості;

• безперервне вдосконалення бізнес-процесів;

• впровадження нових технологій виробництва;

• розвиток організаційної культури, формування умов праці, що сприяють генерації інновацій, нововведень;

• дослідження задоволеності споживачів з метою

формування програми лояльності;

• розширення асортименту продукції, що випускається;

• розширення ринків збуту, пошук нових каналів збуту;

• підвищення кваліфікації фахівців;

• вдосконалення технологій управління;

• формування стійкої конкурентної переваги

підприємства;

• вдосконалення інформаційних технологій, впроваджених в процес управління і виробництва.

Забезпечення визначених темпів розвитку

Довготерміновий

• підтримка і розвиток конкурентних переваг;

• розвиток корпоративної культури;

• внесення змін до організаційної структури, адекватних розвитку і цілям підприємства;

• вихід на нові споживчі сегменти, розширення збуту;

• розвиток партнерських відносин;

• вдосконалення технологій управління;

• підвищення кваліфікації персоналу;

• виробництво широкого асортименту інноваційної продукції;

• створення нових технологій виробництва

 

За результатами проведених досліджень можна зробити наступні висновки.

1. Організаційна діагностика - це процес оцінки ефективності функціонування організаційної структури управління підприємства або підрозділу, спрямований на розкриття проблем і позначення областей їх можливого вирішення. Одна з цілей діагнозу - це підготовка і планування змін.

2. Визначені основні напрями і змістовні рівні, по яких найчастіше виникають організаційні проблеми на промислових підприємствах. До основних напрямів відносяться:  цілі, стратегії, контроль, цінності, функціональні ролі, структура, статуси. Основними змістовним рівнями виникнення організаційних проблем промислових підприємств є системі проблеми, соціокультурні і ситуаційні проблеми.

3. Визначено п’ять основних характеристик, за допомогою яких може бути визначена і описана кожна з проблем на кожному із змістовних рівнів. Цими характеристиками є: сутність і зміст проблеми, її організаційне і фізичне місцезнаходження, «володіння» проблемою, її абсолютна і відносна величина та часова перспектива.

4. З’ясовано, що процес організаційної діагностики зазвичай складається з чотирьох етапів: визначення структури проблеми і прийняття рішення про збір даних, виявлення фактів і збір даних, аналіз фактів та зворотний зв'язок, звіти і висновки, зроблені на підставі діагнозу. Формулювання висновків передбачає розробку моделі організаційних змін на промисловому підприємстві, розраховану на коротко-, середньо- і довготермінову перспективу.

5. За результатами досліджень запропоновано узагальнену модель організаційних змін на промислових підприємствах, яка розділена на три термінові рівні для кожного з котрих визначені відповідні цілі змін та конкретні заходи, що мають забезпечити розвиток промислового підприємства.

 

Література.

1. Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управления. – М., 1993. – С. 12-13.

2. Некрасов С.И. Факторы организационного развития предприятий: монограф. / С.И. Некрасов, Н.А. Некрасова, О.В. Бусыгин. – Москва: Академия естествознания, 2009. – 267 с.

3. Блинов А. О. Модель управ­ления экономическим состо­янием промышленных пред­приятий: монография / Бли­нов А. О., Гостяев Д. В., Мил­лер А. И. Барнаул: Изд-во ААЭП, 2011.

 

References.

1. Shherbina ,V. V. (1993), Sredstva sociologicheskoj diagnostiki v sisteme upravlenija [Means of sociological diagnostics in the management system], Moscow, Russia, pp. 12-13.

2. Nekrasov, S.I. Nekrasova, N.A. and Busygin, O.V. (2009), Faktory organizacionnogo razvitija predprijatij [Factors of organizational development of enterprises], Akademija estestvoznanija, Moscow, Russia, p. 267.

3. Blinov, A. O. Gostjaev, D. V. and Miller, A. I. (2011), Model' upravlenija jekonomicheskim sostojaniem promyshlennyh predprijatij [Model of management of the economic state of industrial enterprises], Izd-vo AAJeP, Barnaul, Russia.

 

 Стаття надійшла до редакції 20.07.2017 р.