УДК 333.1

 

С. С. Cтепульонок,

студент-магістр, Дніпровський Національний Університет імені Олеся Гончара, м. Дніпро

 

ОСНОВНІ ВИКЛИКИ КОРПОРАТИВНИХ КУЛЬТУР УКРАЇНСЬКИХ ІТ-КОМПАНІЙ

 

S. S. Stepulonok,

Bachelor, Dnipro National University of Oles Honchar, Dnipro

 

THE MAIN CHALLENGES OF CORPORATE CULTURE OF UKRAINIAN IT COMPANIES

 

В статті розглянуто головні виклики сучасних корпоративних культур українських ІТ-компаній (як продуктових так й аутсорсингових). По кожному з викликів були виокремлені передпосилання їх створення, прояви впливу на діяльність організації, можливі наслідки від цього впливу, структурні елементи викликів та можливі дії з боку менеджменту компаній. Корпоративна культура подається як один з найголовніших елементів стратегічного менеджменту організації, в розрізі досягнення її цілей. Це відбувається завдяки орієнтації на головний актив компаній – люди. Найбільшу увагу було приділено таким викликам, як: усвідомлення корпоративної культури, «управління мілленіалами», дискримінація, овертайми, менторство та інші. Данні, що покладені в написання цієї статті були зібрані під час проведення анонімних опитувань рядових співробітників та менеджерів компаній Luxsoft та SoftServe, а також із найбільшого неформального українського веб-ресурсу ІТ-працівників – DOU.

 

The article deals with the main challenges of modern corporate cultures of Ukrainian IT companies (both product and outsourcing). For each of the challenges, the premises of their creation, the manifestation of the impact on the organization's activities, the possible consequences of this impact, the structural elements and possible re-actions by the management were identified. Corporate culture is presented as one of the main elements of the strategic management of the organization, in the context of achieving its goals. This is due to the focus on the main asset of companies – people. The greatest attention was paid to such challenges as: awareness of corporate culture, «millennials management», discrimination, overtime, mentoring, and others. The data that was written in this article was collected during anonymous surveys of ordinary employees and managers of Luxsoft and SoftServe, as well as from the largest informal Ukrainian web site for IT employees – DOU.

 

Ключові слова: корпоративна культура, управління персоналом, IT, бачення, комунікація.

 

Keywords: corporate culture, human resources management, IT, vision, communication.

 

 

Постановка проблеми. ІТ-індустрія України вже декілька років вважається однією з найприорітетніших та перспективних, оскільки генерує значний відсоток ВВП нашої країни, та в перспективі дає шанс стати «країною-стартапом». У 2016 році, ця експортно-орієнтована індустрія України, зайняла третє місце за вкладом в ВВП країни, принісши $2,6 млрд експорту та має всі можливості для зростання в 2 рази до 2020 року [1]. Для того, щоб відбулося це зростання потрібні зусилля багатьох стейкхолдерів, починаючи від держави, її політики і підтримки, та закінчуючи самими компаніями, які можуть активізувати та оптимізувати використання свого головного найціннішого інноваційного активу – людей. Це можливо лише за ефективного використання системи управління персоналом. Одним з найдієвіших інструментів в цьому є корпоративна культура. Поєднуючи принципи інноваційності, прозорості, згуртованості, цілісності та безперервного навчання, ІТ-компанії зможуть використати корпоративну культуру не тільки для загального покращення всієї індустрії, а й для виконання основної цілі підприємницької діяльності – отримання прибутку.

Аналіз останніх досліджень та публікацій та невирішених раніше частин проблеми. Не дивлячись на те, що світова індустрія ІТ є передовою з точки зору розвитку управлінської науки, можна стверджувати, що управлінці стикаються із значною нестачею інформації про менеджмент безпосередньо ІТ-компаній, в тому числі й про наукове дослідження їх корпоративних культур. І це велика проблема, адже ІТ-індустрія є молодою, та представлена вона здебільшого молодими людьми, а застосування старих принципів управління персоналом до них, не є дієвим. Особливо це стосується так званого покоління «мілленіалів», за якими майбутнє. Здебільшого, інформацію щодо систем менеджменту ІТ-компаній, можливо знайти в розрізі діяльності таких компаній гігантів, як «Apple» («Стів Джобс. Релігія чорної водолазки» Мелбі Калеб; «Всередені Apple, як працює одна з найуспішніших компаній» Адама Лашинські; інші) та «Google» («Як працює Google» Еріка Шмідта та Джонатана Розенберга; «Google. Прорив в дусі часу» Девіда Вайза та Марка Малсіда; інші), адже саме остання компанія подарувала нам абсолютне нове бачення корпоративної культури та менеджменту в цілому. Саме ця компанія була першою, хто почав робити бізнес в стилі фанк («Бізнес у стилі фанк» Кьелл А. Нордстрем і Йонас Ріддерстрале). Але такої вибірки недостатньо для того, аби сформувати універсальний набір знань та порад для менеджерів ІТ-компаній.

Формулювання цілей статті. Головна ціль статті дослідити в загальних рисах ключові виклики, з якими стикається менеджмент ІТ-компаній, та як вони повинні вирішуватися шляхом застосування такого інструменту, як корпоративна культура.

Основний матеріал. 1. Відсутність бачення корпоративної культури керівництвом. В українських реаліях ця проблема є однією з ключових, з одного боку через те, що саме явище корпоративної культури було обґрунтовано відносно нещодавно, а його розуміння дійшло до України ще пізніше. Нажаль, більшість вітчизняних менеджерів вважають, що персоналу потрібно платити лише заробітну платню, за яку вони повинні віддаватися більше ніж на 100%. Великого бажання до змін вони не мають, адже у минулому їх компанії були успішними і без впровадження корпоративної культури. Змінюючи галузь (на ІТ), вони не змінюють себе. Якщо говорити про тих, хто розуміє що, корпоративну культуру потрібно впроваджувати та розвивати, але або не розуміють в повній мірі що генезу цього явища, або просто обманюють себе (не кожен керівник ладен наважитися на реальні зміни), то в своїй більшості вони використовують окремий функціонал (елементи) корпоративних культур таких компаній, як «Google» або «Apple». Мова де про зручні офіси, кавові машини, перукарні, тощо. Але ж не це робить корпоративну культуру цих двох ІТ-гігантів такою міцною та ефективною. По-третє, значна частина менеджері ІТ-компаній (особливо стартапи), це колишні інженери та програмісти, які не мають достатньої компетенції для розбудування сталої системи менеджменту в цілому.

В цілому, менеджерам потрібно бути чесними з собою, та признати, що зміни – це життя їх організацій. І вони можуть керувати ними за допомогою корпоративної культури. Але закриваючи на неї очі, цей аспект управління персоналом нікуди не зникає.

2. Відсутність бачення корпоративної культури персоналом. Ця проблема є похідною від вищезазначеної. Якщо деякі керівники не розуміють сутності корпоративною культури, то як їх підлеглі можуть мати таку компетенцію? Насправді, можна виокремити ряд поширених кейсів. Перший, це коли корпоративна культура впроваджується номінально, або не впроваджується взагалі. В такому разі взагалі нема одного ключового стратегічного елементу, та й відповідно немає компетенції.

Другий, це коли цінності та бачення, що закладені в корпоративну культури не наслідуються вищим керівництвом. В такому разі, співробітники вважають, що коли їх менеджери не розділяють те, що проголошують, то й вони не будуть. До речі, така ситуація може бути ще й у тому випадку, коли менеджмент цілеспрямовано бреше, проголошуючи якійсь цінності, але взагалі не має намір їх сповідувати. Одним з найпоказовіших прикладів тут може бути «боротьба з ейджизмом», яку проголошують майже всі ІТ-компанії, хоча насправді, при прийомі на роботу, навіть не розглядають резюме аплікантів віком старше ніж 40 років.

Також, важливим є процес внутрішньою комунікації, коли до кожного співробітника їх менеджери доводять усю необхідну інформацію про задекларовані цінності, про стратегічне бачення, кадрову політику та систему покарань/заохочень, тощо. Також окремо, потрібно доводити до співробітників як саме (фактично, діями, а не лише закликами) реалізується кадрова політика та які є осяжні результати корпоративною культури, їх оцінка, і стратегія щодо подальшого розвитку. Якщо це буде підкріплено системою зворотного зв’язку, який буде не одноканальним, але й матиме певний зворотній зв’язок, то корпоративна культура буде сприйматися не чимось номінальним і кожен буде «відчувати» її присутність ті дієвість.

3. Мілленіали, як основна складова робочої сили. В українській ІТ-галузі число фахівців до 30 років складає 75%, після 30 – всього 25%, при цьому 31-35 років – 17%, 36-40 років – 5%, 40+ років – 3% [2]. Саме найперша категорія найбільше репрезентована мілленіалами. І саме ІТ-індустрія в Україні є найбільшою, де працює саме це покоління людей. Щодо світового тренду, то до 2025 року міллениіали складуть 75% усієї світової робочої сили, а до 2018 року вони складуть 36% американської робочої сили. У деяких компаніях, таких як Accenture та Ernst & Young, вони вже займають понад дві третини всієї бази співробітників [3].

Приорітети мілленіалів щодо роботи, які були виявлені організацією Shapers в Україні: заробітна платня; значимість роботи та можливість впливати на суспільство; можливості розвитку та просування по кар'єрі; баланс робочого та суспільного життя. Найбільші занепокоєння щодо перспектив працевлаштування: нестача досвіду; занадто висока конкуренція; нестача робочих місць; закритість привабливих вакансій; дискримінація роботодавця. Українська молодь прагне більшої відповідальності та залученності у справи компанії. Для неї важлива значима робота із суспільною місією. Окрім цього, були названі такі аспекти: можливість брати участь в розробці корпоративної візії; пряме та зворотне наставництво; розвивання культури сприйняття помилок, як практичного досвіду; вільний робочий графік; можливість вільно висловлювати думки [4].

Розглянемо, як саме мілленіали змінюють парадигму управління персоналом [5]:

- Вони змусять компанії бути прозорими. Прозорість є однією з перших чотирьох якостей, які мілленіали вважають найголовнішими у лідерах. На цьому ж, вони будуть зосереджуватися і самі, коли стануть керівниками. Вони хочуть створити чесну і відкриту культуру, де немає бар'єрів між працівниками різних рівнів, і всі знають, що відбувається в компанії. Нажаль, більшість наявних керівників для цих людей не є авторитетами, адже вони не мають достатнього рівня довіри. Недовіра до керівника приводить до недовіри компанії.

- Вони виберуть корпоративну культуру та значущу роботу над усім іншим. 30% мілленіалів вважають, що робота яка має суспільну корисність для них є надважливою. Більш того, робота повинна дозволяти їм мати час на особисте життя.

- Вони будуватимуть суспільну організацію. Мілленіали люблять працювати в командах, іноді навіть не обмежуючи себе лише проектною командою. Застарілі процеси співпраці заважають виникненню інновацій в компанії, а співпраця найкраще проявляється у невеликих групах. Вони використовують усе різноманіття технологій для обміну думками та інформацією. Коворкінг – це найкраще середовище для такого типу людей. Це і буде основою тих організацій, в яких мілленіали будуть менеджерами.

- Віддалена робота замість офісу. У наступні 9 років, 41% робочої сили працюватиме вдома. 92% мілленіалів прагнуть працювати дистанційно, а 87% хочуть працювати на свій власний годинник, замість класичного 8-годинного робочого дня. Більшість мілленіалів радше працюватимуть вдома, ніж отримуватимуть вищі зарплати. Вони цінують інтеграцію трудового життя, а не її поділ, як попередня формація. Саме це повинно відображатися в корпоративній культурі.

- Вони рекрутуватимуть працівників не за кількістю дипломів/наукових ступенів, а по кількості компетенцій. Прозорість, чесність, справедливість та професіоналізм при відборі персоналу, це ті цінності які мають бути відображені в корпоративній культурі задля заохочення мілленіалів.

- Вони змінять цінність та необхідність особистих зустрічей та персонального спілкування. Мілленіали виросли з технологіями, та бажають максимально залучати їх до процесу комунікації. Безперечно, особистісне спілкування є дуже важливим, але в сьогоденні, потрібен стійкий баланс, одним з інструментів якого є відеозв'язок (вже є великий інструментарій для його повної імплементації). Найбільша можлива загроза це загальне зниження рівня комунікації (найбільше помітно серед тих співробітників ІТ-компаній, які надають перевагу лише мессенджерам).

- Заохочення щедрості та суспільної підтримки. Мілленіали вважають, що бізнес повинен вимірюватися більше, ніж просто прибутком, і повинен зосереджуватися на соціальній місії. Нажаль, в переважній більшості мілленіали не мають великого прагнення працювати в великих корпораціях, оскільки вважають їх жадібними, та тими, що не поділяють цінності рівноправ'я та соціальної відповідальності (як приклад, компанії Google все частіше називають «Корпорацією зла», хоча робота там є надпрестижною в ІТ колах).

- Неприйняття ієрархії. Хоча старші покоління розглядають організації в контексті ієрархії, мілленіали більше зосереджені на співпраці та рівності. Їм більше подобається термін "мережа". Вони менше турбуються про титули, статус і зарплату. Вони більше привертають увагу до проектів, які пов'язані зі своїми сильними сторонами та здібностями, та заохочують керівників, які підтримують їх шляхом навчання та розвитку.

Що ж залишається менеджерам ІТ-компаній старої формації? Змінюватися, підлаштовуватися під нову структуру робочої сили, або звільнятися. Насправді, можлива генерація певної синергії завдяки наставництву досвідчених менеджерів, та розуміння сучасності мілленіалів. Корпоративну культуру можна використати як важіль, який підштовхне одних до інших.

4. Вікова дискримінація, або ейджизм. Число ІТ-фахівців до 30-ти в Україні об'єктивно переважає. Тому всі процеси мотивації та підходи до менеджменту природним чином створюються під цих співробітників, так само як і процес співбесід.

Найбільш частими причинами відхилення їх кандидатур є дві: молодий колектив або молодий начальник. Що стосується молодого колективу, то абсолютно не факт, що людина набагато старша і, можливо, набагато досвідченіша не зможе в нього вписатися. Насправді все залежить від психологічних особливостей самого фахівця. І іноді саме такий співробітник привносить в роботу колективу відсутню: обдуманість, грунтовність, пунктуальність. З іншого ж боку, більшість засновників IT-компаній дуже молоді і не уявляють, як управляти співробітниками, які старші за них.

В цілому, можна сказати, що проблема ейджизма дійсно ускладнює життя IT-фахівцям більш старшого віку: таких співробітників вважають менш компетентними, а їх знання застарілими. Наскільки ця теза відповідає дійсності встановити не можна. Кожна окрема людина – окремий випадок, і поки що відсутній якийсь більш-менш певний тренд.

Тому дуже важливо вміти і хотіти розглянути справжню людину. Тому що саме людина є головною цінністю, головним капіталом навколо якого вибудовується корпоративна культура. Це повинно бути обов'язковим правилом при кожній співбесіді.

Більш того, дуже важливо періодично проводити рев'ю і дивитися статистику відмов і наймів для розуміння, чи не втрачає бізнес цінні кадри. Звичайно, це варто робити тільки в тому випадку, якщо менеджмент цілеспрямовано не ставить установки на дискримінацію.

Головне в будь-якому колективі, реальні знання і вміння працювати в команді, не зважаючи на її віковий склад. Адаптація в колективі залежить скоріше від психологічних особливостей тієї чи іншої людини, його бажання працювати як командний гравець і комунікаційних навичок, ніж безпосередньо від віку. Існує велика вірогідність зіткнутися зі складно вмотивованими і занадто амбітними молодими людьми з нового покоління, ніж з представником старої формації. Коли почнеться робочий процес, буде зрозуміло, чи відповідає компетенція співробітника поставленим завданням. І якщо так, то міжособистісні конфлікти і упередженість будуть якраз проявом ейджизму, який потрібно викорінювати.

У будь-якому випадку, людей в команді повинні об'єднувати насамперед цінності та ідеї, а не штучні стандарти. І найважливіше, щоб все те, що закладається в корпоративну культуру не було лицемірством. Американський фільм «Стажери» показував те, як роботодавці готові брати на роботу співробітників старшого віку в рамках соціальної відповідальності, але не в рамках вільної конкуренції за робоче місце. А в реальному житті, «Google», яка позиціонує себе як компанія з сильною корпоративною культурою бере участь в судовому розгляді про вікову дискримінацію.

5. Статева дискримінація, або сексизм. І в світових, і в українських ІТ-компаніях частка жінок рідко перевищує 30%, а частка технічних фахівців-жінок ще нижче. Підтримка гендерно-стереотипних патернів серед українських ІТ-фахівців досить невисока, особливо серед жінок. Згідно з анонімним опитуванням, проведеним на веб-порталі DOU [6], значущих викривлень культури в ІТ-компаніях в сторону маскулінності і змагальності, прояви сексизму є досить рідкими (близько 14% жінок та 11% чоловіків відповіли, що зустрічалися хоча б раз з перерахованим). Жінки високо оцінюють атмосферу в ІТ-компаніях, і можуть розраховувати на допомогу колег, уникаючи значних конфронтацій, що базуються на конкуренції.

Зарплати чоловіків і жінок з аналогічним досвідом роботи на аналогічних напрямках практично не відрізняються. Невеликі відмінності зафіксовані для кар'єрного зростання: чоловіки можуть отримувати просування трохи раніше, але не можна говорити про принципово різні можливості кар'єрного росту.

Насправді, гендерний дисбаланс в ІТ-галузі України виникає на етапі входу в неї. Частка жінок, які отримують технічну освіту, досить низька, що призводить до дисбалансу в напрямках зайнятості жінок в ІТ. Їх менше в розробці (суто технічні спеціальності) та більше в інших напрямках (HR, підтримка, тощо).

Важливо відмітити те, що більша диверсифікація персоналу за статтю може бути цікавим досвідом в побудуванні процесів розробки ІТ-продукції та надання послуг. Якщо відкинути стереотип, що технічна робота найкраще вдається лише жінкам, при наявності великої вибірки (це можливо після популяризації напрямків навчання технічних спеціальностей серед дівчат-абітурієнтів, шляхом проведення більш таргетованої вступної капмпанії вузами) можна визначити переваги та недоліки жінок-девелоперів, зрозуміти як ці знання використати (управління командою та різноманітними щодо гендерного співвідношення командами) для того щоб максимізувати ефект корисної дії. Повторюючи попередній пункт, важливо відмітити, що саме завдяки корпоративній культурі, серед співробітників повинні поширюватися установки, що людей в команді повинні об'єднувати насамперед цінності та ідеї, а не штучні стандарти.

6. Овертайми та управління неробочим часом співробітників. У кожного співробітника траплялися ситуації, коли доводилося затриматись на роботі задля виконання певних робіт по проекту. Насправді у цьому явищі багато різних аспектів, особливо чому така практика є досить поширеною.

Досить часто ініціатором овертаймів є менеджмент. Незріла корпоративна культура та менеджмент, орієнтований лише на «результат за всяку ціну» дозволяють менеджерам експлуатувати своїх підлеглих. Чому ж в них це виходить? По-перше, згадуємо середній вік ІТ-працівника: 30 років. Молодий новачок починає працювати вже під час університету або після нього (це 20-23 роки), таких працівників в середньому по технічних спеціальностях близько 20-30% [2]. Зважаючи на особливості психотипу людини у ці роки, відсутність досвіду роботи, бажання «пробитись» у галузь, необхідність в самоствердженні, низькі комунікативні навички та відсутність розуміння суті бізнес-процесів, і беручи до уваги нестійку самооцінку, ми отримуємо людину, для якої безпосередній менеджер є абсолютним авторитетом (не стільки як сама компанія) і молодий спеціаліст буде ладен пожертвувати навіть вільним часом. По-друге, заробітна платня джуніорів (до року стажу) складає 30% від зарплати синьйорів (3-5 років стажу). Знову ж таки, зважаючи на те, що маніпулювати джуніором легко та для компанії він є «дешевшим», менеджери намагаються зловживати людським активом. Один з описаних в мережі Інтернет методів психологічної маніпуляції Володимиром Желєзняком, який зводиться до такого алгоритму [8, 9]: на етапі оцінки тривалості виконання робіт (естімейт), менеджер каже спеціалісту, що профі роблять це в тричі швидше (а програміст вже занизив необхідний час для виконання робіт, оскільки хоче проявити себе перед менеджером); співробітник скорочує естімейт ще; звісно, в графік вкластися неможливо; менеджер каже, що така робота непрофесійна и співробітник підводить усю команду та фірму, або залякує звільненням; після цього, менеджер пропонує попрацювати на вихідних, та виконати роботу «професійно»; працівник виконує роботу без відпочинку, звісно, що помиляється, але все ж таки робота виконана за планом; менеджер каже, що роботу можна робити краще, і цими словами готує співробітника до майбутніх овертаймів. Через півроку-рік, такий спеціаліст просто вигорає та звільняється. Компанія отримала безкоштовні овертайми, оскільки маніпуляція була в тому, щоб «замотивувати» робити їх добровільно за допомогою перфекціонізму, відчутті провини, відчуття обов’язку, тощо [9].

Насправді, якість кінцевого продукту не завжди залежить від кількості часу, який на нього був витрачений. В будь-якому разі, у кожної людини є певний ліміт, коли вона працює ефективно, мінімізуючи свої помилки та маючи достатню концентрацію на роботі. Час, за який коефіцієнт корисної дії буде досить високим, у кожного індивідуальний, але приблизно на саме «роботу» витрачається близько 6 годин [7]. Інший час, це перекури, кава, соціальні мережі, мітінги, тощо, протягом яких співробітник відпочиває та відновлює сили. Саме цей «інший» час, замовники, або менеджери бажають компенсувати овертаймами. І тут є дуже великий ризик, оскільки працюючи на межі, а потім працюючи поза межею, втрачається якість поточної роботи. Працюючи так тривалий час, співробітник буде робити помилки, на витрачання яких знову ж таки знадобиться додатковий час, але яких могло би не бути. Завершивши проект з овертаймами (важливо те, що такий проект може бути досить тривалим), настане час для нового проекту. Але чи зможе працівник винувати свою роботу хоча б на тому рівні, до перепрацювань? Навряд чи, бо він вже частково втратить ефективну працездатність. На його «реабілітацію» потрібно буде багато часу. Протягом цього часу (а це робочий час інших проектів) ефективність роботи знижується приблизно на 30-40%. В найгіршому випадку, такий працівник може звільнитися.

Овертайми – це той інструмент, використання якого потрібно закріплювати в корпоративній культурі. Адже саме люди є головним капіталом бізнесу. Зловживання цим інструментом призводить до фізичного зносу цього капіталу. Іноді, овертайми можуть бути корисними (працівник сам бажає працювати додатково, має для цього досить сил) або навіть необхідними (працівник сам зробив помилки, на виправлення яких немає часу). Але їх систематичне використання можливо тільки в компаніях зі слабким менеджментом та корпоративною культурою.

Більш того, питання  овертймів вирішується ще й тоді, коли корпоративна культура побуджує робити правильні естімейти на усіх рівнях, починаючи з менеджерів-продажників, завершуючи менеджерами-проектів. Коли кожен розуміє важливість попереднього планування та управління ризиками, коли менеджери чесні із клієнтами, та аргументовано пояснюють необхідність та обумовленість тих чи інших термінів, тоді є велика можливість уникнути овертаймів.

7. Організація комунікацій між менеджерами та підлеглими. Найперше, що можна зазначити, це два основні типи організації такого типу комунікацій: система відкритих дверей, коли кожен може поспілкуватися з менеджером (як своїм безпосереднім, так з менеджерами вищою ланки/інших підрозділів) та регламентована система зустрічей. Обидві системи мають як переваги, так і недоліки, але безперечно, що перша система є більш цікавою для інтеграції менеджера в партнерські відносини з підлеглими. Дуже добре, коли це працює як мінімум на рівні спілкування між співробітником та його безпосереднім менеджером, а після того, вже менеджер може вирішувати проблемні питання своєї проектної команди, або окремих людей вже зі своїми керівниками. Найбільший недолік такої системи в тому, що особливо в великих аутсорсингових кампаніях менеджери мають занадто мало часу. Коли менеджер має обізнаність щодо навіть приватного життя своїх підлеглих, він може легше та ефективніше формувати тактику роботи над проектом, абощо. Повертаючись, до попереднього пункту, про овертайми: якщо менеджер знає, що у його підлеглого нещодавно народилися діти, то питання овертаймів можна навіть не обговорювати, оскільки людина вже перевтомлена та не має взагалі вільного часу. Насправді, таких ситуацій може бути дуже багато, і мілленіали на них реагують досить часто.

Взагалі, організація мітингів та спосіб їх проведення є дуже болючим питанням для ІТ-галузі. Переважна більшість співробітників вважають, щo це пусте витрачання часу, адже замість того, щоб програмувати, доводиться спілкуватися з різного роду менеджерами (найчастіше англійською, тобто тут ще й комунікативний бар’єр, де більшість інформації навіть не сприймається). Мітинги є дуже важливими, але в доречний час. Найоптимальніше, це впроваджувати автоматизовані системи: трекінгу робіт за проектом; моніторингу поточних досягнень; оцінки поточного рівня компетенцій за hard/soft-skills, тощо. Щось на зразок «шкільного щоденника», куди кожен працівник буде вносити дані або по досягненню певних сторі-пойнтів (певних фіксованих досягнень по проекту), або в оптимальний для себе час (наприклад в час після проекту и до нового, можна вести в цю систему перелік усіх проблем та шляхів їх вирішення, з якими команда стикнулася; також не потребує особливого поспіху введеня інформації щодо наприклад підвищень своїх знань з англійської на новий рівень). Після цього, менеджер зможе відслідковувати певні зміни профайлів-щоденників та давати свої коментарі щодо розвитку співробітника, чи то необхідність в навчанні, чи то банальна похвала за виконані роботи. В цей же профіль, можна вводити дорожню мапу перегляду заробітної платні, також з певними сторі-пойнтами або таблицею досягнень/та аспектів над якими ще потрібно попрацювати. Маючи перед собою чітку візуалізацію роботи підлеглого, менеджер зможе більш ретельно виокремити час для особистого спілкування в форматі 1х1, який є надважливим, або спілкування з усією командою.

Не завжди є оптимальним, коли менеджер обирає лише один з типів комунікації із співробітниками: дистанційний або особистий. Корпоративна культура повинна з одного боку, стимулювати особистісне спілкування (воно потрібно навіть інтровертам) але на за рахунок робочого часу працівника. Все інше, можна роботи дистанційно за допомогою мессенджерів або електронної пошти. Таким чином вирішиться проблема, коли програмісти вважають, що їх менеджери лише роблять вигляд, що працюють відволікаючи і запитуючи «Що ти робиш? Ти вже закінчив?».

8. Навчання персоналу та набуття нових компетенцій. Один з найважливіших викликів корпоративної культури та одна з найбільш необхідних цінностей – це постійне навчання. Особливо це актуально для ІТ-індустрії адже технології народжуються та помирають з надзвичайною швидкістю. Той, хто не вчиться в ІТ не має перспектив. Важливо відмітити те, що зазвичай це розуміння є майже у всіх працівників, тому особливий вплив через корпоративну культуру не є таким вже й необхідним. Але важлива безпосередня робота менеджерів, які реалізують цю цінність корпоративної культури у життя. Адже процес навчання може бути хаотичним, як це є у більшості компаній, або контрольованим та продуманим стратегічно. Вище, вже було зазначено про необхідність моніторингу досягнень персоналу та розробки системи сторі-пойнтів. Але це лише перший крок. Наступне, це розроблений інститут менторства. Менторство повинно заохочуватися в будь-якій формі, неважливо, чи це допомога з колегами щодо англійської мови, або вивчення якогось фреймворку. Коли знання перетікають від сеньйорів до джуніорів, коли менеджери мають свої прописані кейси та методологічні поради, коли співробітники приймають участь в івентах (типу щорічного iForum, або нещодавнього Project Management Day), можна сказати, що компанія стає певним інтелектуальним хабом, який завжди буде притягувати новаторів та професіоналів. Важливо також, щоб навчання не перекидалося лише на вільний час працівника, коли о 22:00 він починає читати технічну літературу іноземною мовою, робить це певну кількість годин, не відпочиває на достатньому рівні та вранці має знижену ефективність роботи. Процес навчання має бути інтегрованим частково в робочий час. Важливе розуміння, що це інвестиція, яка дасть свої прибутку в майбутньому.

Висновки та перспективи. ІТ-бізнес є відносно молодим, але динамічним в своєму розвитку. В Україні розвиток цього бізнесу безумовно випереджує розвиток усіх інших. Для ІТ-індустрії, саме такий актив, як люди, створюють додаткову вартість. Управління людськими ресурсами має бути інноваційним в поєднанні усіх можливих інструментів, в тому числі й управління корпоративною культурою, яка забезпечить найоптимальніше середовище для роботи як в окремих відділах, так в цілому на підприємстві. Викликів досить багато, але їх подолання прискорить еволюційний розвиток однієї з ключових експортно-орієнтованої галузей для України.

 

Література.

1. IT Ukraine Association (2017), “8 ключових досягнень Асоціації «Інформаційні технології України» за 2016 рік”, Електронний доступ: http://itukraine.org.ua/news/8-klyuchovyh-dosyagnen-asociaciyi-informaciyni-tehnologiyi-ukrayiny-za-2016-rik (Звернення: 10 листопада 2017).

2. DOU (2017), “Портрет ИТ-специалиста — 2017. Инфографика”, Електронний доступ: https://dou.ua/lenta/articles/portrait-2017/ (Звернення: 9 листопада 2017).

3. Chartered Management Institute (2017), “ARE MILLENNIALS REALLY CHANGING THE WAY WE WORK?”, Електронний доступ: http://www.managers.org.uk/insights/news/2017/august/are-millennials-really-changing-the-way-we-work (Звернення: 11 листопада 2017).

4. Global Shapers Ukraine (2017), “СВІТ ОЧИМА МІЛЛЕНІАЛІВ”, Електронний доступ: https://drive.google.com/file/d/0ByDwpTwlbEuVa1BnaTFJaVM1MUE/view (Звернення: 11 листопада 2017).

5. Forbes (2013), “10 Ways Millennials Are Creating The Future Of Work”, Електронний доступ: https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2013/12/16/10-ways-millennials-are-creating-the-future-of-work/#1b392ed73105 (Звернення: 10 листопада 2017).

6. Forbes (2013), “10 Ways Millennials Are Creating The Future Of Work”, Електронний доступ: https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2013/12/16/10-ways-millennials-are-creating-the-future-of-work/#1b392ed73105 (Звернення: 10 листопада 2017).

7. DOU (2016), “Женский вопрос: гендерные стереотипы в украинском ИТ. Работа”, Електронний доступ: https://dou.ua/lenta/articles/women-work/ (Звернення: 7 листопада 2017).

8. DOU (2016), “Овертаймы: причины со стороны заказчика и цена”, Електронний доступ: https://dou.ua/lenta/columns/overtimes-1/#963698 (Звернення: 10 листопада 2017).

9. DOU (2016), “Овертаймы: причины и действия со стороны сотрудников”, Електронний доступ: https://dou.ua/lenta/columns/overtimes-2/ (Звернення: 10 листопада 2017).

10. DOU (2016), “Овертаймы: менеджерские вопросы”, Електронний доступ: https://dou.ua/lenta/columns/overtimes-3/ (Звернення: 10 листопада 2017).

 

References.

1. IT Ukraine Association (2017), “8 key achievements of the Association "Information Technologies of Ukraine" for 2016 ”, available at: http://itukraine.org.ua/news/8-klyuchovyh-dosyagnen-asociaciyi-informaciyni-tehnologiyi-ukrayiny-za-2016-rik (Accessed: 10 November 2017).

2. DOU (2017), “Portrait of IT specialist - 2017. Infographics”, available at:  https://dou.ua/lenta/articles/portrait-2017/ (Accessed:  9 November 2017).

3. Chartered Management Institute (2017), “ARE MILLENNIALS REALLY CHANGING THE WAY WE WORK?”, available at:  http://www.managers.org.uk/insights/news/2017/august/are-millennials-really-changing-the-way-we-work (Accessed:  11 November 2017).

4. Global Shapers Ukraine (2017), “THE WORLD VIEW MILLENIANS”, available at:  https://drive.google.com/file/d/0ByDwpTwlbEuVa1BnaTFJaVM1MUE/view (Accessed: 11 November 2017).

5. Forbes (2013), “10 Ways Millennials Are Creating The Future Of Work”, available at:  https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2013/12/16/10-ways-millennials-are-creating-the-future-of-work/#1b392ed73105 (Accessed:  10 November 2017).

6. Forbes (2013), “10 Ways Millennials Are Creating The Future Of Work”, available at:  https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2013/12/16/10-ways-millennials-are-creating-the-future-of-work/#1b392ed73105 (Accessed:  10 November 2017).

7. DOU (2016), “Women's question: gender stereotypes in Ukrainian IT. Work”, available at:  https://dou.ua/lenta/articles/women-work/ (Accessed:  7 November 2017).

8. DOU (2016), “Overtimes: reasons for the customer and price”, available at:  https://dou.ua/lenta/columns/overtimes-1/#963698 (Accessed:  13 November 2017).

9. DOU (2016), “Overtimes: reasons and actions by employees”, available at:  https://dou.ua/lenta/columns/overtimes-2/ (Accessed: 14 November 2017).

10. DOU (2016), “Overtimes: manager’s issues”, available at:  https://dou.ua/lenta/columns/overtimes-3/ (Accessed: 14 November 2017).

 

Стаття надійшла до редакції 20.11.2017 р.