УДК 658.5.011

 

С. Б. Станінов,

аспірант кафедри економіки та управління підприємством,

Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара, Україна

 

ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ГНУЧКОСТІ ПІДПРИЄМСТВА З ПОЗИЦІЙ РЕСУРСНО-ОРІЄНТОВАНОГО ПІДХОДУ

 

S. B. Staninov,

PhD Student (Economics), Dnipropetrovsk National University n. a. Oles Honchar, Ukraine

 

ENSURING STRATEGIC FLEXIBILITY OF THE ENTERPRISE FROM THE POINT OF VIEW OF THE RESOURCE-BASED APPROACH

 

У статті було досліджено науково-теоретичні підходи щодо забезпечення стратегічної гнучкості підприємства з позицій ресурсно-орієнтованого підходу. В результаті проведеного аналізу сучасних наукових джерел за даною тематикою, було відзначено, що, концепція конкурентної переваги на основі ресурсно-орієнтованого підходу визначає конкурентоспроможність підприємства та забезпечує йому довгострокову стратегічну перевагу за допомогою ефективного використання ресурсів, а також безпосередньо впливає на забезпечення стратегічної гнучкості підприємства.

Було розглянуто такі поняття як «гнучкість ресурсів» і «гнучкість координації», які сприяють забезпеченню стратегічної гнучкості підприємства. Також було досліджено «ядро жорсткості», в яке можуть перетворитися ключові ресурси підприємства без необхідної гнучкості. Визначено шляхи досягнення стратегічної гнучкості підприємства на основі трьох взаємопов'язаних аспектах: гнучкість ресурсів, гнучкість процесу і стратегічні варіанти.

 

In the article the scientific and theoretical approaches to ensuring the strategic flexibility of the enterprise from the viewpoint of a resource-based approach were investigated. As a result of the analysis of modern scientific sources on this subject, it was noted that the concept of competitive advantage based on the resource-based approach determines the competitiveness of the enterprise and provides it with a long-term strategic advantage through the efficient use of resources, and also directly affects the strategic flexibility of the enterprise.

Such concepts as "resource flexibility" and "flexibility of coordination", which contribute to the strategic flexibility of the enterprise, were considered. Also, the "core of rigidity" was investigated, in which the key resources of the enterprise can turn without the necessary flexibility. Ways to achieve strategic flexibility of the enterprise are determined on the basis of three interrelated aspects: flexibility of resources, process flexibility and strategic options.

 

Ключові слова: стратегічна гнучкість, ресурсно-орієнтований підхід, ядро жорсткості, гнучкість ресурсів, гнучкість процесу, стратегічні варіанти.

 

Keywords: strategic flexibility, resource-based approach, core of rigidity, resource flexibility, process flexibility, strategic options.

 

 

Актуальність проблеми. Сучасні економічні умови характеризуються високим рівнем невизначеності і великою динамікою змін. Для успішної діяльності в таких умовах, підприємствам необхідно бути більш гнучкими, щоб протистояти викликам зовнішнього середовища і конкурентного оточення. При підвищеної турбулентності і високих ризиках, підприємствам необхідно нарощувати рівень стратегічної гнучкості для отримання стійкої конкурентної переваги. Стратегічна гнучкість має на увазі більш швидку, ніж будь-коли раніше, зміну підприємством технологічних і ринкових можливостей шляхом випуску нових товарів, розширення асортиментної лінійки і прискорення розробки і впровадження інноваційних продуктів. Однак, для успішного впровадження подібної диверсифікації, підприємству необхідні ресурси.

Активне застосування підприємствами стратегій диференціації і розширення призвело до гонки за ресурсами, що, в свою чергу, зменшило доступність ресурсів і збільшило їх вартість і значимість в стійкості підприємства. Отже, це підкреслює ресурсну складову у визначенні стратегічної гнучкості. Дана обставина пояснює причину популярності ресурсно-орієнтованого підходу в сучасній економічній науці.

Аналіз останніх досліджень. Визначенню концепції ресурсно-орієнтованого підходу присвячені наукові дослідження вчених: Джей Барні, Е. Пенроуза, Дж. Ричардсона та інших. Розвиток концепції стратегічної гнучкості підприємства з позиції ресурсно-орієнтованого підходу знайшов відображення у дорібках таких вчених, як: Р. Санчес, Р.А. Балгобін, К. Шімізу, М.А. Хітт, Д. Сінгх, Дж. Оберой, І. Ахуя та інших. Однак, незважаючи на велику кількість наукових публікацій за даною проблематикою, питання забезпечення стратегічної гнучкості підприємства в контексті ресурсно-орієнтованого підходу розглянуті не достатньо і потребують подальшого опрацювання.

Метою статті є дослідження сучасних наукових підходів щодо визначення сутності стратегічної гнучкості з позицій ресурсно-орієнтованого підходу та аналіз залежності рівня стратегічної гнучкості від ефективності використання ресурсів підприємства і можливості їх диверсифікації.

Виклад матеріалу дослідження. Концепцію конкурентної переваги на основі ресурсів, або ж ресурсний підхід - Resource-based view (RBV), висунув Джей Барні. Так, відповідно до його концепції, ресурси, які використовують підприємства, в різному ступені, забезпечують їм довгострокову стратегічну перевагу. Дані ресурси повинні володіти такими якостями: а) цінністю б) рідкістю в) неможливістю точної імітації г) відсутністю стратегічно еквівалентних субститутів [6].

Іншими словами, ресурси підприємства, що дозволяють отримати стійку конкурентну перевагу, повинні мати певну унікальність. В іншому випадку, якщо кілька підприємств мають схожі ресурси, то будь-яке з них може повторити успішну стратегію іншого, що суперечить визначенню стійкої конкурентної переваги.

Основою ресурсно-орієнтованого підходу, згідно з Е. Пенроуз, є набір виробничих та трудових ресурсів підприємства. Тобто сукупність ресурсів підприємства і визначає його конкурентоспроможність, використання ресурсів по окремості не може гарантувати отримання прибутку і здобуття конкурентної переваги [10].

В свою чергу Дж. Річардсон розвинув концепцію ресурсно-орієнтованого підходу. Він ввів термін «здібності» для позначення певних знань щодо ефективного застосування сукупності унікальних ресурсів підприємства. Застосування, взаємозв'язок і координація здібностей підприємства утворює ще один унікальний ресурс підприємства. Таким чином, в процесі діяльності підприємства необхідно розвивати здібності для ефективного їх поєднання і доповнення один одним [11].

Таким чином, ресурсно-орієнтований підхід дозволяє оцінити унікальність ресурсів підприємства з точки зору його конкурентоспроможності, визначити потенціал підприємства та виявити шляхи формування здібностей з метою набуття конкурентної переваги.

Однак сучасні економічні дослідження відзначають, що надмірний фокус на минулому досвіді і висока унікальність ресурсів в ресурсно-орієнтованому підході, може привести до втрати гнучкості підприємства, що на швидкозмінних ринках може призвести до втрати стійкості.

Сучасний підхід забезпечення стратегічної гнучкості підприємства передбачає релевантну позицію між розмитою стратегією, яка не припускає застосування підприємством унікальних ресурсів і зайвою спеціалізацією, де ресурси негнучкі. По суті, підприємства жертвують унікальністю в ресурсах і конфігураціях заради більшої гнучкості в змінах. Унікальність використовуваних підприємством ресурсів визначає його конкурентоспроможність, в той же час, такі ресурси визнаються негнучкими, що знижує загальний рівень стратегічної гнучкості підприємства. Таким чином, ресурсно-орієнтований підхід до забезпечення стратегічної гнучкості підприємства полягає в необхідності оперативно мобілізувати і перерозподіляти доступні ресурси та диверсифікувати ресурсну базу у відповідь на несподівані зміни і загрози.

Слід зазначити, що основною метою стратегічної гнучкості є адаптація господарюючого суб’єкту до факторів впливу внутрішнього або зовнішнього середовища задля досягнення необхідного рівня економічної безпеки підприємства шляхом підвищення ефективності застосування ресурсів, забезпечення фінансової стійкості, підвищення конкурентоспроможності продукції на ринку та кадрового потенціалу [3].

Наприклад, Шімізу і Хітт визначають стратегічну гнучкість як здатність підприємства виявляти серйозні зміни у зовнішньому середовищі, швидко виділяти ресурси на нові напрямки діяльності у відповідь на ці зміни. Вони стверджують, що збереження стратегічної гнучкості є однією з найбільш важливих, але найбільш складних завдань менеджерів підприємств в динамічному середовищі [15]. Отже, на їх думку, стратегічна гнучкість базується на здатності підприємства швидко реагувати на виникаючі зміни в зовнішньому середовищі, шляхом оперативного і ефективного розподілу ресурсів.

З іншого боку, стратегічна гнучкість може бути забезпечена за допомогою диверсифікації ресурсів, скорочення їх прив'язки до спеціалізованого використання або ж шляхом інвестування в недостатньо використовуються ресурси [4].

На думку Сінгх Д., Оберой Дж. і Ахуя I. стратегічна гнучкість це здатність підприємства реагувати, упереджувати, коригувати або адаптуватися до турбулентних ринкових умов, що підтримується його ресурсами та можливостями, щоб зберегти свої конкурентні переваги [16]. Отже акцент зроблено на факторах зовнішнього середовища та на можливостях підприємства адаптуватися до його змін.

У свою чергу Балгобін показує важливість стратегічно гнучкої організації підприємств для успішних перетворень. Він виявив, що успішні підприємства змогли змінити розподіл своїх ресурсів відповідно до їх потреб завдяки збалансованості та гнучкості активів [5].

Інший погляд на дане питання висунули Хитт М.А, Кеатс Б.В. та ДеМари С.М. Так, в турбулентних умовах підприємствам необхідно розробити унікальний набір ресурсів для створення конкурентної переваги. Цей унікальний набір ресурсів включає навики і можливості, які називаються основними компетенціями. Однак в мінливому характері навколишнього середовища ці ключові компетенції не можуть залишатися статичними, вони повинні постійно розвиватися. Динамічне подання основних компетенцій також підтверджує, що унікальні ресурси підприємства повинні бути доповнені стратегічною гнучкістю [7].

Таким чином, вони визначають стратегічну гнучкість підприємства, перш за все, як здатність швидко реагувати на виникаючі зміни в зовнішньому середовищі, шляхом оперативного і ефективного розподілу ресурсів. Тобто в основі стратегічної гнучкості - динамічність компетенцій та унікальних ресурсів підприємства.

Великий внесок у розвиток концепції стратегічної гнучкості з позицій ресурсно-орієнтованого підходу вніс Р. Санчес.

Він визначив стратегічну гнучкість як функцію гнучкості ресурсів підприємства, яка визначається як кількість різних варіантів використання ресурсів, вартість і час, необхідні для перемикання ресурсів на різні напрямки застосування, а також управлінські можливості, необхідні для досягнення гнучкої координації [14].

Підвищення рівня стратегічної гнучкості підприємством, означає більш швидку, ніж будь-коли раніше, зміну технологічних і ринкових можливостей шляхом випуску нових продуктів, розширення лінійки товарів і прискорення розвитку продукту. Оскільки нове конкурентне середовище змушує підприємства бути більш швидкими і гнучкими, щоб вижити в конкурентній боротьбі [12].

У своїх подальших дослідженнях Р. Санчес визначив поняття «гнучкість ресурсів» і «гнучкість координації», які назвав основними можливостями, які сприяють стратегічної гнучкості підприємства. Він зазначив, що гнучкість вимагає, щоб підприємство мало доступ до гнучких ресурсів і могло бути гнучким в координації цих ресурсів в різних напрямках діяльності. Ця перспектива передбачає, що підприємство повинно мати доступ до гнучких ресурсів і бути в змозі гнучко координувати ці ресурси в альтернативних напрямках використання, щоб створити ряд стратегічних варіантів [13].

Таким чином, важливо відзначити, що Санчес визначає стратегічну гнучкість як стійкі здатності реагувати на різні вимоги динамічного конкурентного середовища, які обмежені не тільки ресурсами, а й способами, якими підприємство використовує ресурси. Найважливішим аспектом стратегічної гнучкості є стратегічні варіанти.

Необхідно відзначити важливий момент, що без гнучкості ключові ресурси і основні можливості підприємства ризикують перетворитися в ядро жорсткості. Однак треба зазначити, що абсолютна гнучкість не може бути самоціллю для підприємства. Точніше навпаки, певна ступінь гнучкості в позначених напрямках сприяє підвищенню адаптивності та стійкості підприємства при несподіваних різких змінах середовища, а жорсткість визначає спадкоємність і безперервність його розвитку. Таким чином, збалансоване раціональне поєднання гнучкості і жорсткості є інструментом для досягнення стратегічних цілей підприємства.

Так, наприклад, Леонард-Бартон описує основну проблему деяких підприємств, яка полягає в тому, що їх маркетингові можливості, включаючи їх існуючу базу знань, занадто сфокусовані на поточних потребах клієнтів і поточних конкурентах, а не на нових. У цих умовах маркетингові можливості можуть діяти як жорсткість, що запобігають стратегічну гнучкість і адаптацію до змін [9].

Отже дослідження стратегічної гнучкості зосереджено на трьох взаємопов'язаних аспектах: гнучкість ресурсів, гнучкість процесу і стратегічні варіанти. Пріоритетне значення з цих аспектів мають стратегічні варіанти, які фокусуються на динамічних можливостях підприємства. Стратегічні варіанти дозволяють підприємству прогнозувати, розробляти і впроваджувати різні сценарії стратегічного реагування, що включають в себе гнучкість ресурсів і процесів, матриця стратегічних варіантів гнучкості зображена на рис. 1.

 

Рис. 1. Матриця стратегічних варіантів гнучкості підприємства

* Джерело: розроблено автором на підставі [13], [14]

 

Таким чином, «ядро жорсткості», яким може стати ключова компетенція підприємства, характеризується жорсткістю ресурсів, низькою гнучкістю процесів, узькою спеціалізацією та низькою інноваційністю.

Першим кроком на шляху досягнення стратегічної гнучкості є розробка стратегічних варіантів з метою досягнення стратегічних цілей підприємства. Як зазначає Афанасенкова Н.Г., при розробці стратегії розвитку підприємства головне визначити, які її параметри є принциповими, тобто жорсткими, а які гнучкими, такими що підлаштовуються під мінливу ситуацію [1]. Розглянемо найпоширеніші шляхи напрямку стратегічних варіантів.

Один варіант - це диверсифікація використовуваних ресурсів, що підвищує їх гнучкість. У цьому варіанті підприємство, зазвичай, збільшує інвестиції у інноваційну діяльність, створює альтернативи використання існуючих ресурсів, розширює ресурсні джерела та залучає нові види ресурсів.

У іншому варіанті підприємства реконфігурують процеси, що визначають управлінські можливості, тобто забезпечують гнучкість процесів. Цей варіант характеризується ускладненням та розширенням організаційної структури підприємства, підвищенням ефективності його управління та напрацюванням нових компетенцій.

Але реалізація одного з цих варіантів це лише перший крок підприємства на путі досягнення стратегічної гнучкості. Високий рівень гнучкості ресурсів, або гнучкості процесів є необхідною, але не достатньою умовою забезпечення стратегічної гнучкості підприємства. Отже, другим кроком, все одно, необхідно буде або напрацювати компетенції і підвищити гнучкість процесів, або підняти інноваційність підприємства та розширити гнучкість ресурсів.

В свою чергу Гілберт відзначив відмінність між жорсткістю ресурсів і організаційної жорсткістю. Жорсткість ресурсів визначається, як нездатність змінити використовувані ресурси. Організаційна жорсткість - це нездатність змінити організаційні процеси, необхідні для використання цих ресурсів. Провівши дослідження з організаційної адаптації, він виявив цікавий парадокс, що у багатьох підприємств, потерпілих організаційну невдачу, були необхідні ресурси і технології. Тобто, дані підприємства інвестували в диверсифікацію ресурсів, однак відсутність організаційної гнучкості звело нанівець їх зусилля [8].

Важливість адаптації організаційної структури підприємства підкреслює і Гринько Т.В., тобто перехід підприємств, що впроваджують інновації, «до моделі управління змінами змушує переглянути традиційні методи управління, осмислити значення існуючих закономірностей розвитку та активно розробляти нові механізми управління економічними системами» [2].

Отже підприємства забезпечують стратегічну гнучкість і адаптуються до змін умов господарювання за допомогою двох підходів. Перший, заснований на дослідженні стратегії, та передбачає, що динамічні можливості, здатність підприємства диверсифікувати активи і існуючі можливості забезпечують довгострокову конкурентну перевагу. Другий, заснований на організаційному дизайні, стверджує, що гнучкість процесів, здатність підприємства одночасно створювати інновації та їх впроваджувати, дозволяє йому адаптуватися з плином часу.

Висновки та перспективи подальших досліджень. Аналіз наукових підходів забезпечення стратегічної гнучкості підприємства з позицій ресурсно-орієнтованого підходу, дозволив визначити зазначене поняття, як принцип забезпечення стійкості і виживання підприємства завдяки організації його діяльності, структури активів та мобільності ресурсів, що дає можливість підготуватися до несподіваних внутрішніх і зовнішніх змін умов господарювання.

Дослідження стратегічної гнучкості підприємства зосереджено на трьох взаємопов'язаних аспектах: гнучкість ресурсів, гнучкість процесу і стратегічні варіанти. Причому стратегічні варіанти мають пріоритетне значення в забезпеченні стратегічної гнучкості, оскільки завдяки цьому аспекту підприємство впроваджує процеси прогнозування, розробки і реалізації різних сценаріїв стратегічного реагування, які включають в себе гнучкість ресурсів і процесів.

В процесі розгляду концепції стратегічної гнучкості з позицій ресурсно-орієнтованого підходу нами було визначено поняття «ядро жорсткості», в яке ризикують перетворитися ключові компетенції та унікальні ресурси підприємства без відповідної гнучкості.

Перспективою подальших досліджень є поглиблений аналіз розробки стратегічних варіантів, як шляхів подолання «ядра жорсткості» та забезпечення стратегічної гнучкості з метою досягнення стратегічних цілей підприємства.

 

Список використаної літератури.

1. Афанасенкова, Н.Г. Разработка стратегии развития предприятия / Н.Г. Афанасенкова // Вестник Белорусского государственного экономического университета. – 2004. – N 4. – С. 28-31.

2. Гринько Т.В. Організаційні зміни на підприємстві в умовах його інноваційного розвитку / Т.В. Гринько, Т.З. Гвініашвілі // Економiчний часопис-XXI. – 2015. – N 1-2(2). – С. 51-54.

3. Козаченко А.В. Экономическая безопасность предприятия: сущность и механизм обеспечения / А.В. Козаченко, В.П. Пономарев, А.Н. Ляшенко: Монография. — К.: Либра, 2003. — 280 с.

4. Aaker D.A. The Need for Strategic Flexibility / D.A. Aaker, B. Mascarenhas // Journal of Business Strategy – 1984. – No 5 – pp.74–82.

5. Balgobin R.A. resource based view of high velocity corporate turnaround / R. A. Balgobin // Paper presented at ESC Business School Conference — Lille, France, 2003.

6. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage / J. Barney // Journal of Management. — 1991. – No 17(1). – Р. 99–120.

7. Hitt M.A. Navigating in the new competitive landscape: building strategic flexibility and competitive advantage in the 21st century / M.A. Hitt, B.W. Keats, S.M. DeMarie // Academy of Management Executive. — 1998. – No 12(4). – Р. 22-42.

8. Gilbert C. Unbundling the structure of inertia: Resource versus routine rigidity / C. Gilbert // Academy of Management Journal. — 2005. – No 48. – Р. 741-763.

9. Leonard-Barton D. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development / D. Leonard-Barton // Strategic Management Journal. — 1992. – Vol. 13. – Р. 111-125.

10. Penrose E.T. The theory of the growth of the firm / E.T. Penrose // New York: Wiley; 1959.

11. Richardson G. The Organisation of Indus­try // Economic Journal. - 1972. - V.82. - pp.883­896.

12. Sanchez R. Preparing for an uncertain future: Managing organization for strategic flexibility / R. Sanchez // International Studies of Management & Organization. — 1997. – Vol. 27, No. 2. – Р. 71-94.

13. Sanchez R. Strategic flexibility in product competition / R. Sanchez // Strategic Management Journal. — 1995. – No 16. – Р. 135–59.

14. Sanchez R. The New Strategic Management: Organization, Competition and Competence / R. Sanchez, A. Heene // Wiley, New York. — 2004.

15. Singh D. An empirical investigation of dynamic capabilities in managing strategic flexibility in manufacturing organizations /  D. Singh, J. Oberoi, I. Ahuja // Management Decision. — 2013. – No 51, 7. – Р. 1442-1461.

16. Shimizu K. Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions / Katsuhiko Shimizu and Michael A. Hitt // Academy of Management Executive. – 2005. – No 18 (4). – Р. 44-59.

 

References.

1. Afanasenkova, N.G. (2004), “Development of enterprise development strategy”, Vestnik Belorusskogo gosudarstvennogo jekonomicheskogo universiteta, no. 4, pp. 28-31.

2. Grynko, Т.V. and Gviniashvili, T.Z. (2015), “Organizational Changes at the Enterprise within the Context of Its Innovative Development”, Economic Annals-XXI, no. 1-2(2), pp. 51-54.

3. Kozachenko, A.V., Ponomarev, V.P. and Ljashenko, A.N. (2003), Economic security of the enterprise: the essence and mechanism of ensuring, Monograph, Kyiv, Libra.

4. Aaker, D.A. and Mascarenhas, B. (1984), “The Need for Strategic Flexibility”, Journal of Management Studies, no. 5, pp.74-82.

5. Balgobin, R. A. (2003), “Resource based view of high velocity corporate turnaround”, Paper presented at ESC Business School Conference at Lille, France.

6. Barney, J. (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, no. 17(1), pp. 99–120.

7. Hitt, M.A., Keats, B.W. and DeMarie, S.M. (1998), “Navigating in the new competitive landscape: building strategic flexibility and competitive advantage in the 21st century”, Academy of Management Executive, vol. 12(4), pp. 22-42.

8. Gilbert, C.G. (2005), “Unbundling the structure of inertia: resource versus routine rigidity”, Academy of Management Journal, vol. 48(5), pp. 741-763.

9. Leonard-Barton, D. (1992), “Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, vol. 13, pp. 111-25.

10. Penrose, E.T. (1959), The theory of the growth of the firm, New York, Wiley.

11. Richardson, G. (1972), “The Organisation of Industry”, Economic Journal, vol. 82, pp. 883­896.

12. Sanchez, R. (1997), “Preparing for an uncertain future: Managing organizations for strategic flexibility”, International Studies of Management and Organization, vol. 27(2), pp. 71-94.

13. Sanchez, R. (1995), “Strategic flexibility in product competition”, Strategic Management Journal, no. 16, pp. 135–159.

14. Sanchez, R. and Heene, A. (2004), The New Strategic Management: Organization, Competition and Competence, Wiley, New York.

15. Singh, D., Oberoi, J. and Ahuja, I. (2013), “An empirical investigation of dynamic capabilities in managing strategic flexibility in manufacturing organizations”, Management Decision, no. 51(7), pp. 1442-1461.

16. Shimizu, K. and Hitt, M.A. (2004), “Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions”, Academy of Management Executive, no. 18(4), pp. 44– 58.

1.

 

Стаття надійшла до редакції 07.12.2017 р.