EnglishНа русском

Ефективна економіка № 12, 2017

УДК 331.108.45

 

Л. О. Згалат-Лозинська,

доцент, кандидат економічних наук, доцент кафедри управління персоналом та економіки праці,

ПрАТ «Вищий навчальний заклад «Міжрегіональна Академія управління персоналом»

 

МЕТОДИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ РОЗВИТКУ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

 

L. O. Zhgalat-Lozynska,

Associate Professor, Candidate of Economic Sciences,

Associate Professor in the Department of Personnel Management and Labor Economics at the Private Joint Stock Company

Higher Educational Institution "Interregional Academy of Personnel Management"

 

METHODS OF ASSESSING THE EFFECTIVENESS OF THE MANAGERIAL STAFF DEVELOPMENT AT THE ENTERPRISE

 

Розглядаються теоретико-методологічні підходи до оцінки ефективності розвитку управлінського персоналу підприємства. Визначено систему показників та основні фактори підвищення ефективності розвитку управлінського персоналу підприємства. Показано, що для визначення напрямів удосконалення розвитку управлінського персоналу на конкретному підприємстві доцільним є багатосторонній підхід, який би створював передумови для ефективної управлінської діяльності з позиції економічної, організаційної та соціальної ефективності. Доведено необхідність безперервного підвищення якості кадрового потенціалу, забезпечення його відповідності світовому рівню науково-технічного розвитку, що забезпечить потреби сучасного підприємства у висококваліфікованих кадрах, досвідчених, компетентних управлінцях з інноваційним мисленням, здатних до прийняття відповідальних управлінських рішень. Визначено, що розвиток професійно значущих якостей має бути відправною точкою для самоідентифікації особистості як майбутнього керівника, а також базисом діагностики якостей, які необхідно розвивати.

 

Presented research devoted to continuous improvement of the quality of human resources, ensuring its compliance with the world level of scientific and technical development. Modern approaches to the development of management personnel based on certain tendencies characterized by a man-centered approach to the development of personnel as a set of organizational and managerial measures for personnel training, business career planning, career development, staffing, personnel adaptation and formation conditions for self-improvement, increase of professional level of employees in accordance with the strategy of enterprise development. We propose a multilateral approach that would create the prerequisites for effective management from the point of view of economic, organizational and social efficiency. The basic of this concept is the requirement to create conditions for self-development of personal, professional and business qualities of managers, their activation through levers of motivation, personnel policy. In this case development of personnel cold be determines through estimation of the individual components development: on the first place its professional development, career management and the formation of a personnel reserve, as well as the development of professionally significant qualities.

To determine the economic efficiency of the professional development of personnel management in the organization the method of the control group was used. The method based on the comparison of the value of specific indicators of the labor activity of the subordinate staff of employees for the previous and next periods after the implementation of the management personnel development periods.

The development of skills, abilities in management activities should be meaningful, planned and conducted under the control of experienced managers. I presented paper proposed methodological basis for research and development of the directions of human capital of managerial personnel activation which influenced on achievement in the long run economical benefits and commercial success for the enterprise.

 

Ключові слова: управлінський персонал, розвиток управлінського персоналу, показники оцінки ефективності розвитку персоналу.

 

Keywords: personnel management, development of managerial staff, indicators for assessing the effectiveness of personnel development.

 

 

Постановка проблеми у загальному вигляді та її зв'язок із важливими науковими чи практичними завданнями. Ефективність вітчизняних організацій, рівень їх конкурентоспроможності визначається в першу чергу ефективністю управлінської діяльності, успішністю реалізації методів та функцій управління, адекватних сучасним умовам становлення економіки інтелектуального капіталу. В умовах стрімких темпів інформатизації суспільства, розвитку науки та технологій, глобалізації бізнесу, необхідним є постійне оновлення знань. Відповідно до компетентності управлінського персоналу пред’являється все більше вимог, що вимагає створення умов його безперервного розвитку.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. У сучасній літературі питанням оцінки ефективності управління розвитком персоналу приділяється значна увага в роботах учених різних галузей науки - економістів, управлінців, психологів, педагогів. Зокрема, це відображено в роботах таких вчених, як Грішнова О.А. [1], Еренберг Р. Дж. [15],  Крушельницька О.В., Котвицький А.А. [5], Савченко В. А. [11], Головач Н. В. , Чернуха Н. М. [14],  Єльникова Г.В. [13] та інших. Проте, незважаючи на значну кількість досліджень щодо змісту та складових процесу розвитку управлінського персоналу, питання оцінки ефективності цього процесу вимагає подальшого детального вивчення.

Формулювання цілей статті (постановка завдання). Метою статті є дослідження та систематизація підходів до оцінки ефективності процесу розвитку управлінського персоналу та класифікація підходів і  показників, що її визначають.

Виклад основного матеріалу дослідження. Багатоваріантість підходів до оцінки ефективності розвитку управлінського персоналу обумовлена міждисциплінарним характером досліджень даного процесу. Відповідно і ефективність розвитку управлінського персоналу розглядається економістами з точки зору досягнення економічної ефекту порівняно з витратами, в педагогіці – з позиції результативності педагогічної діяльності, у психології управління - з позиції оцінки готовності до реалізації менеджерських функцій, знань, навичок, оцінки соціальної та організаційної ефективності. Відповідно кожний з підходів оцінки ефективності розвитку управлінського персоналу  має свою сферу застосування та свою методику розрахунку.

Так, науковці, що вивчають дану категорію з позиції економіки праці, концепції людського капіталу визначають в першу чергу економічну ефективність, яку розраховують як відношення отриманого економічного ефекту до витрат  [11, 15 ].

Причому перелік статей калькулювання витрат та отриманий ефект науковці також визначають неоднозначно. Так, Кузьміна О.Є [6] поділяє витрати на прямі, супутні та непрямі. До прямих витрат відносять витрати, які внаслідок їх зв’язку з навчальним процесом можна прямо віднести на собівартість  послуг освіти, оплату самого процесу навчання, зокрема витрати на оплату праці викладачів, тренерів за проведені заняття, відрахування на соціальне страхування, вартість розхідних матеріалів для підготовки засобів навчання та проведення занять, розмноження матеріалів. До супутніх витрат належать витрати на оренду приміщення та обладнання, вартість проїзду, проживання, харчування учнів та викладачів. Непрямі ж витрати пов'язані з функціонуванням інфраструктури навчального закладу, витратами на утримання та ремонт навчальних приміщень, обладнання, закупівлю малоцінних і швидкозношуваних предметів, інвентарю, виплату заробітної плати адміністративного, управлінського, господарського та обслуговуючого персоналу та нарахувань на неї, ін.

Досліджуючи теоретичні аспекти визначення переліку статей калькулювання витрат на розвиток управлінського персоналу, більшість науковців [5, 11] відносить до витрат на розвиток персоналу витрати на його професійне навчання - професійну підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу.

Водночас витрати на розвиток управлінського персоналу мають враховувати додатково:

- витрати на відрядження, оформлення індивідуальних або групових дозвільних документів для виїзду за кордон,

- вартість організаційних внесків за участь у стажуваннях, конференціях;

- надбавки наставникам, майстрам, інструкторам при організації навчання на виробництві;

- організацію та компенсацію вартості індивідуального та курсового навчання при організації навчання у тренінгових центрах;

- неявні витрати, що виникають через  втрату часу внаслідок невиконання наставником власних керівних функцій, через необхідність консультацій, прийняття участі в комісіях по атестації, по розгляду та затвердженню кандидатур та звітів виконання планів індивідуального розвитку працівників, зарахованих до кадрового резерву;

- оплату роботи членів комісії, експертам, залученим з інших організацій для проведення психологічних тестувань щодо оцінки рівня професійно значущих якостей, для проведення співбесід, екзаменів щодо обсягів необхідних та отриманих в ході навчання знань, навичок, за надані фахові консультації;

- оплату праці керівників виробничої, преддипломної практики студентів вищих навчальних закладів;

- оплату пільг згідно чинного законодавства, що надаються особам, які навчаються з відривом від виробництва, в тому числі відпусток на період сесії, творчих відпусток для підготовки та захисту випускних кваліфікаційних, дипломних робіт, для складання екзаменів в аспірантуру;

- оплату витрат на підвищення кваліфікації керівників, викладачів, інструкторів навчально-курсових комбінатів, тренерів;

- оплату витрат на організацію семінарів для ознайомлення з новими видами обладнання, можливостями організацій-партнерів щодо прогресивних технологій виконання робіт, новітніх методів інструментальних, лабораторних досліджень, тощо;

- витрати оплату інтерактивних, інтернет-курсів навчання, доступ до вебінарів, на організацію корпоративних університетів через систему інтранет-навчання, що дозволить брати участь чи проводити віртуальні заняття (лекції, семінари), отримувати консультативні послуги, витрати на інтернет-зв'язок. Створення корпоративних інформаційно-комунікаційних мереж не лише дає можливість підготовки працівників, збільшує гнучкість організації за рахунок залучення працівників у систему управління власним навчанням, але й може забезпечити їх професійну адаптацію за рахунок автоматизації звітів та оцінки результатів проведеного навчання, тренінгів.

Така постатейна калькуляція видатків на професійне навчання є досить детальною, водночас трудомісткою, тому виконується за укрупненими статтями в цілому за рік або півріччя. В подальшому рекомендується визначати середні видатки в розрахунку на середньооблікового працівника та закладати в кошторис на плановий період їх пропорційне збільшення чи зменшення відповідно до необхідної кількості осіб, які будуть навчатися, та індексації відповідно до очікуваних інфляційних тенденцій.

Основою для розробки кошторису витрат на навчання управлінського персоналу мають бути документи: резерв керівних кадрів, індивідуальні плани роботи працівника та план індивідуального розвитку його кар’єри, результати атестації працівників, внесених до кадрового резерву, результати оцінки їх професійних якостей, навичок; заявки керівників підрозділів; заявки самих співробітників щодо переліку розвитку окремих здібностей, аналіз скарг клієнтів; положення колективного договору про розвиток персоналу, його професійне навчання та кар’єрне просування; плани стратегічного розвитку підприємства.

Визначивши структуру витрат на розвиток персоналу, доцільно більш детально зупинитись на оцінці економічного ефекту, або корисного кінцевого результату від впровадження заходів з професійного розвитку управлінського персоналу  організації, що може бути визначена такими  показниками як:

- рівень продуктивності праці підрозділу, підприємства в цілому;

- збільшення обсягів прибутку, отриманого в результаті оптимізації витрат, диверсифікації діяльності, виходу на нові ринки, реструктуризації;

- приріст обсягів виробництва, послуг внаслідок задоволення додаткової потреби працівників у професійному та кваліфікаційному розрізах, зростання рівня технологічності виробничого процесу, якості виробленої продукції, послуг;

- зниження рівня плинності кадрів у результаті професійного розвитку персоналу;

- ефект від впровадження нових видів технологій, винаходів і раціоналізаторських пропозицій, які змогли бути реалізовані внаслідок заходів розвитку персоналу;

- зниження трудомісткості виконання функцій управління в результаті позбавлення від зайвих, невластивих і дубльованих функцій, зв'язків, документації;

- ліквідація зайвих витрат в результаті вибору найбільш економічних способів виконання функцій; здійснення низки функцій із застосуванням більш досконалих методів і засобів управління тощо.

Аналіз витрат застосовується для вибору одного, найменш дорогого з варіантів проекту розвитку персоналу, що забезпечує виконання поставлених завдань.

При економній оцінці необхідно врахувати, що ефект від проведених заходів з розвитку  персоналу є відтермінований, тому вигоди і витрати мають бути приведені до одного часового періоду.

В практичній діяльності для визначення економічного ефекту від заходів з розвитку персоналу використовується показник чистої приведеної вартості NPV, що розраховується за  формулою [10, с.38]:

 

                                                                                                                                        (1)

 

де CFt – дисконтовані грошові надходження від заходів з розвитку персоналу в часовому періоді t, приведений до періоду первинних вкладень;

IC0 – первинні інвестиційні витрати у проект розвитку персоналу;

і – внутрішня норма рентабельності підприємства.

Якщо проект передбачає інвестиції протягом різних термінів, то формула розрахунку показника чистої приведеної вартості NPV матиме вигляд [10, с.38]:

 

                                                                                                                           (2)

 

де t ICt – інвестиції у проект в часовому періоді t.

Для порівняння різних варіантів розвитку персоналу може бути використаний індекс прибутковості (рентабельності) заходів з розвитку персоналу, який застосовується для обчислення відносної результативності інвестиційних проектів. Індекс прибутковості проекту розвитку персоналу визначається відношенням суми чистого грошового потоку до інвестиційних коштів [10, с.38]:

 

                                                                                                                                            (3)

 

Розрахунок економічної ефективності заходів з розвитку персоналу може бути виконаний на основі обрахунку зростання результативності (ефективності) організації, або її структурного підрозділу, а також на основі визначення відносної економії живої та уречевленої праці, ресурсів, зокрема, основних виробничих фондів, матеріальних витрат, фонду оплати праці порівняно з базовим періодом або нормативом.

В ході професійного розвитку можуть ставитися різні цілі, зокрема щодо досягнення показників розвитку діяльності організації в цілому або її підрозділів. В цьому аспекті економічний ефект може бути отриманий за рахунок зростання продуктивності праці в підрозділі,  скорочення трудомісткості виконання управлінських операцій, або за рахунок активізації діяльності підприємства -  зростання ринку, кількості проектів, клієнтів; удосконалення технологій виконання робіт, підвищення рівня якості, зниження рівня браку або числа помилок при реалізації проектів.

Для визначення економічної ефективності професійного розвитку управлінського персоналу в організації (Ееф) може застосовуватись метод контрольної групи, що ґрунтується на зіставленні значення конкретних показників трудової діяльності підпорядкованого колективу працівників за попередній та наступний після реалізації заходів з розвитку управлінського персоналу періоди.

 

                                                                                                                   (4)

 

ПП1і, ПП2і — середня продуктивність праці персоналу підпорядкованого колективу працівників, грн. / ос;

Чпi — чисельність працівників підпорядкованого колективу (підрозділу, організації) працівників, осіб;

Pп — частка прибутку у розрахунку на 1 грн виготовленої продукції (наданих послуг);

і ={1; т} кількість структурних підрозділів.

Економія коштів в результаті професійного розвитку за рахунок  зниження числа помилок при виконанні завдань діяльності / проекту може бути розрахована за формулою:

 

,                                                                                                                                                             (5)

 

 де Кп – кількість проектів (документів) на рік;

∆П – Зменшення кількості помилок, %

В – вартість виправлення помилок, грн.

 

Ефективність розвитку управлоінського персоналу може бути визначена показником абсолютної зміни ефективності системи менеджменту, що визначається відношенням загального результату виробництва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління [8, с.155-156]:

 

                                                                                                                                                            (6)

 

де Ki, Kj - кількість управлінського персоналу відповідно в період до та після реалізації заходів з розвитку персоналу;

Рі , Рі – валовий прибуток за той самий період.

 

Окрім розрахунку економічного ефекту, фахівці в сфері управління та економіки праці визначають також  показники організаційної ефективності заходів з розвитку управлінського персоналу. Вона визначається такими факторами, як раціональність системи управління, стан виконання управлінських функцій, зокрема, процесів кадрового планування,  організації навчання,  управління кар’єрою, роботи  з кадровим резервом, якістю  побудови структури організації, раціональністю застосування методів менеджменту. В якості показників, що визначають організаційну ефективність процесу розвитку управлінського персоналу можна назвати  ряд показників,  які визначаються в динаміці, в періоди до та після реалізації заходів з розвитку персоналу. Це, зокрема, коефіцієнт раціональності структури, ступінь централізації управлінських функцій, співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу, ступінь формалізації праці менеджерів, коефіцієнт цілеспрямованості структури управління, коефіцієнт повноти охоплення функцій управління, коефіцієнт дублювання функцій, коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських  робіт, коефіцієнт надійності структури управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління, питома вага керівників у загальній чисельності апарату управління, швидкість прийняття управлінських рішень [8, с.155-156.]

Загальний показник організаційної ефективності розвитку персоналу  можна оцінити за формулою:

 

,                                                                                                                                                          (7)

 

де Кт — середньозважений інтегральний показник ефективності розвитку менеджера;

l - кількість оцінюваних видів діяльності менеджера;

αj - значущість j-того виду діяльності менеджера, яка може суттєво змінюватись залежно від умов і цілей, які ставить перед собою організація;

βj - оцінка вищим керівником результатів j-того виду діяльності менеджера за п'ятибальною шкалою;

n — загальна максимальна кількість балів, яка може бути набрана менеджером з урахуванням кількості оцінюваних сфер діяльності й найвищої оцінки результатів його роботи за п'ятибальною шкалою.

Зважаючи на те, що процес розвитку управлінського персоналу, окрім навчання, включає також процеси оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, планування ділової кар’єри та службово-професійне просування кадрів управління, роботу з кадровим резервом керівників, їх адаптацію [3 , c. 299; 1], стан цих процесів також характеризує організаційну ефективність розвитку персоналу.

Таким чином, доцільно визначати показники ефективності формування резерву керівників, зокрема: підготовленість осіб, зарахованих у резерв, до зайняття керівних посад в організації; показник ефективності використання резерву керівників при заміщенні вакантних управлінських посад в організації; середній термін перебування резервістів у списку резерву до їх призначення на керівну посаду; плинність резерву; коефіцієнт оперативного розвитку резерву; середній відсоток виконання особистого плану розвитку резервістами всіх видів і рівнів; середню кількість резервістів за період; готовність резерву [11, с.314]. Слід відзначити, що готовність резерву, яка визначається відношенням кількості ключових посад, що мають наступників до загальної кількості  ключових посад, характеризує не лише якість підготовки управлінських кадрів на підприємстві, але й ефективність системи розвитку управлінського персоналу в цілому.

Аналізуючи процес оцінювання кандидатів на вакантну посаду керівників, необхідно виявляти працівників з високим управлінським потенціалом. Це мають бути ерудовані,  честолюбні, енергійні й ініціативні особистості, які націлені на успіх, працюють із повною самовіддачею, не зупиняються на досягнутих результатах, генерують нові ідеї та постійно підвищують рівень своїх професійних знань, навичок і вмінь. Такі працівники можуть принести величезну користь, якщо їхні кар'єрні прагнення будуть збігатися з інтересами та цілями самого підприємства або відповідного  підрозділу. Окрім названих  якостей  резервістів бажано також врахувати їх: світогляд, ерудицію, ціннісні орієнтири та широту інтересів, стратегічне мислення, почуття обов’язку і соціальної відповідальності, прагнення до самовдосконалення, самокритичність, готовність нести відповідальність за прийняті рішення та ін. Для оцінки ступеню розвитку якостей, що мають бути притаманні менеджерам, використовують тестові методики, які широко представлені в методичній літературі [9] та набули широкого застосування на практиці. Зокрема, на сайтах корпорацій часто можна зустріти on line сервіси, так звані «Академії» чи «Університети», які дозволяють співробітникам на основі тестів визначити перелік необхідних для роботи навичок та розвинути їх. Водночас ефективність таких методів розвитку є невисокою і це не завжди дає користь для підприємства, адже ґрунтується на самооцінці (самоатестації) та інтуїтивному  виборі видів та форм навчання працівниками. Позитивною стороною даного підходу є відчуття працівниками причетності до корпоративного розвитку та економія витрат за рахунок автоматизації.

Водночас не кожний претендент зі списку резерву керівних кадрів має психологічну готовність до виконання управлінських функцій внаслідок ситуації в організації, особистих життєвих обставин, стану здоров’я. Зазначене зумовило дослідження ефективності розвитку управлінського персоналу з позиції психології управління. Так, зокрема, Зазикін В. Г. [2], Маркова А. К. [7]  акцентували увагу на таких поняттях як мотивація розвитку та досягнення «акме» вершин – вершин досягнень як професійної діяльності, так і реалізації творчого потенціалу особистості. Головною функцією в реалізації політики розвитку управлінського персоналу при цьому науковці визначають створення умов для самореалізації особистості, окреслення перспективних напрямків її розвитку в певній соціальній спільноті, трудовому колективі, організації. Акмеологія як наука досліджує механізми, що сприяють досягненню «акме», що характеризуються варіативністю залежно від природних нахилів, талантів, рис особистості. Розвиток останніх  залежить від  типу мислення, аналітико-пізнавальних здібностей людини, її психологічної готовності вийти з зони комфорту «сталої посади», стилю життя та спрямувати свої зусилля на розвиток себе як керівника, досягнення професійної досконалості. Причому наголошується, що людина повинна розвиватись різнобічно, що саме фізичний, духовний і творчий потенціал можуть розвитися найбільше лише в синергії. Відтак, необхідно постійно підвищувати рівень задоволеності індивідуума процесом розвитку, тобто зосереджуватись більше на соціальній ефективності розвитку персоналу. Останню науковці в галузі управління та економіки праці оцінюють як з точки зору розвитку соціально-культурної сфери функціонування організації, рівня її соціальної відповідальності, так і з позиції задоволеності конкретних працівників.

Для характеристики соціальної ефективності заходів з розвитку управлінського персоналу використовують такі показники як рівень трудової дисципліни, рівень стабільності управлінських кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури, рівень відповідності умов праці нормам охорони та безпеки праці, ергономіки; стан соціально-психологічного клімату, рівень конфліктності, емпатії в колективі, рівень стресу, рівень корпоративної культури.

Слід акцентувати увагу на тому, що часто помилково під терміном управління розвитком розуміють лише професійне навчання, не звертаючи достатньої уваги на особисті, ділові якості, які часто впливають на ефективність роботи не менше, ніж професійні знання. Зазначимо, що в останні роки в Україні все більша кількість підприємств намагається підвищити управлінсько-психологічну кваліфікацію своїх працівників або здійснювати психодіагностичні дослідження з метою визначення здатності до управлінської діяльності. Для виявлення потенціалу розвитку особистісно-ділових якостей керівників доцільно скористатися соціологічними дослідженнями для з’ясування тих аспектів діяльності працівників, що потребують поглиблення та розвитку, або компетентнісним підходом.  Останній розглядається в працях науковців педагогічного спрямування [13, 14], за якими методологія оцінки розвитку здійснюється на основі кількісного визначення рівня сформованості професійно значущих якостей працівників певних професій та кваліфікації. Для реалізації даного підходу необхідно визначити основні професійно значущі якості з позиції як самих працівників, так і роботодавців та педагогів (тренерів), згрупувати їх відповідно до  виконуваних функцій, встановити методом соціального опитування рівень значимості кожної групи та в підсумку визначити інтегральний показник сформованості якостей, навичок та здібностей вимогам. Формалізовано ефективність розвитку персоналу можна представити показником інтегральної оцінки, що визначає рівень сформованості окремих складових фахової підготовки [14, с.57]:

 

                                                                                                                                               (8)

 

де ІП – інтегральний показник рівня сформованості професійно значущих якостей, їх розвитку;

РФПі – рівень фахової підготовки за певною групою професійно значущих якостей;

Оі – рангова оцінка групи професійно значущих якостей, визначена екпертами.

Дана методика є універсальною і заснована на методиці квіліметричної оцінки, що полягає у кількісному відображенні якісних параметрів освітнього процесу. Застосування даної методики оцінки розвитку персоналу в ході навчання передбачає порівняння ефективності навчальної діяльності контрольної та експериментальної груп працівників. До контрольної групи відносять працівників, для яких проводилось навчання, тренінги розвитку навичок за усталеними методиками, а експериментальна група складається з осіб, що навчалися, проходили тренінги за оновленими методиками, техніками.

Складність застосування даної методики оцінки полягає втому, що на підприємстві практично не існує груп працівників з однаковими параметрами – віковими, освітньо-кваліфікаційними, рівнями пізнавальна-аналітичної активності, а тому провести порівняння результатів навчання контрольної та експериментальної груп можна лише в період стажування та формування професійних знань, навичок.

Інший підхід, що може бути застосований при оцінці ступеню розвитку професійно значущих якостей управлінського персоналу – це бальний метод, який є різновидом експертного. При виконанні даної оцінки для управлінського персоналу професійно значущі якості доцільно групувати відповідно до груп функцій, що належить виконувати керівнику. Так, відповідно до стандартів освітньої діяльності (освітньо-кваліфікаційної характеристики) функції менеджерів (управлінців) можуть бути згруповані відповідно до типових завдань діяльності, функцій. Це, зокрема такі: функції планування, адміністративна, нормо-проектна, організаційна, обліково-статистична, аналітична, контрольна, інформаційна, підприємницька, мотивації, регулювання, навчально-методична та науково-дослідницька функції. При аналізі за даними групами функцій необхідно визначити максимальні значення в балах, що присвоюються у випадку повного (часткового, відсутності) виконання даної функції та визначаються мінімальні критерії відповідності працівника посаді менеджера. Відзначимо, що в даному випадку матимуть місце різні критерії відповідності для управлінців різних рівнів та  функціональних зон відповідальності, професійних ролей.

Висновки з даного дослідження і перспективи подальших розвідок у даному напрямі. Необхідність безперервного підвищення якості кадрового потенціалу, забезпечення його відповідності світовому рівню науково-технічного розвитку зумовлює потребу у висококваліфікованих кадрах, досвідчених, компетентних управлінцях з інноваційним мисленням, здатних до прийняття відповідальних управлінських рішень. Наявні підходи до розвитку управлінського персоналу, можна узагальнити певними тенденціями, які характеризуються людиноцентричним підходом до розвитку персоналу як сукупності організаційно-управлінських заходів щодо навчання персоналу, планування ділової кар’єри, службово-професійного просування, роботи з кадровим резервом, адаптації персоналу та формування умов для самоудосконалення, підвищення професійного рівня працівників відповідно до стратегії розвитку підприємства.

Для визначення напрямів удосконалення розвитку управлінського персоналу на конкретному підприємстві доцільним є багатосторонній підхід, який би створював передумови для ефективної управлінської діяльності та розвитку керівників з позиції економічної, організаційної та соціальної ефективності. Основним базисом даної концепції стає вимога створення умов для усвідомлення необхідності розвитку та саморозвитку особистісних,  професійних та ділових якостей менеджерів, їх активізація через важелі мотиваційної, кадрової політики.

Сучасна парадигма наукової думки щодо розвитку персоналу визначає комплекс показників, що характеризують окремі складові розвитку управлінського персоналу, в першу чергу його професійне навчання, управління кар’єрою та формування кадрового резерву, а також розвиток професійно значущих якостей. Останні мають бути відправною точкою для самоідентифікації особистості як майбутнього керівника, а також базисом діагностики якостей, які необхідно розвивати, або, навпаки, викорінювати. Розвиток навичок, здібностей до управлінської діяльності має бути осмисленим, спланованим та відбуватись під контролем досвідчених управлінців. Запропоновані в даному дослідженні показники ефективності розвитку управлінського персоналу з  позиції економічного, управлінського, педагогічного, акмеологічного підходів складають методологічну базу дослідження та розробки напрямів активізації людського капіталу управлінських кадрів та, відповідно, досягнення в довгостроковій перспективі економічних благ та комерційного успіху для підприємства.

 

Список літератури.

1. Грішнова О.А. Розвиток персоналу як інвестиційний проект: методичні підходи до визначення ефективності / О.А. Грішнова, В.В. Небукін // Регіональні аспекти розвитку і розміщення продуктивних сил України: Зб. наук. пр. – Тернопіль: Економічна думка, 2004. – Вип. 9. – С. 15–19.

2. Зазыкин В. Г. Психология и акмеология лидерства: монография // В. Г. Зазыкин, Е. А. Смирнов. — М.: ЭЛИТ, 2010. — 304 с.

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 304 с.

4. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. — К.: МАУП, 2006. — 712 с.

5. Крушельницька О.В. Управління персоналом. Навч. посібник / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. – К.: Кондор, 2006. – 292 с.

6. Кузьмина Е.Е. Маркетинг образовательных услуг: учебное пособие для магистров. — М.: Юрайт, 2012. - 330 с.

7. Маркова А. К. Психология профессионализма. - М.: Международный гуманитарный фонд Знание , 1996. - 312 с.

8. Практикум з менеджменту: Навч. посіб. / О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська, Г. П. Лайко; За ред. О. В. Баєвої. — К.: МАУП, 2006 —Ч. 2. — 178 с.

9. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов.  - М.: Аспект Пресс, 2000. - 285 с.

10.  Рославцев Д. М. Проектний аналіз: функціональні аспекти реалізації проектів транспортних систем і логістики: навч. посібник / Д. М. Рославцев; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва. – Х.: ХНАМГ, 2013. – 217 с.

11. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. /В.А. Савченко. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

12. Татаревська М.С. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник / Т.П. Збрицька, Г.О. Савченко, М.С. Татаревська. − Одеса: Атлант, 2013. − 427 с.

13. Теоретичні і методичні засади моделювання фахової компетентності керівників закладів освіти: монографія / [Г.В. Єльникова, О.І.Зайченко, В.І.Маслов та ін.]; за ред. Г.В.Єльникової. – К.; Чернівці: Книги-ХХІ, 2010. – 460 с.

14. Чернуха Н. М.  Оцінка сформованості професійно значущих якостей студентів-випускників спеціальності «Управління персоналом та економіка праці» / Н. М. Чернуха, Н. В. Головач // Освітологія. Польсько-Український журнал. – Варшава-Київ. – 2016. – Вип. 5. – С. 56 - 62.

15. Эренберг Р. Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1996.

 

References.

1.     Grіshnova O.A., Nebukіn V.V. (2004), Rozvytok personalu yak investytsiynyy proekt: metodychni pidkhodi do vyznachennya efektivnosti [Personal development as invest project: methodic approach to determination of effectiveness, Ekonomichna dumka, Kyiv, Ukraine.

2.     Zazykina V.G., Smirnov E.A. (2010) Psykhologiya i akmeologiya liderstva: monografiya [Psychology and acmeology of leadership: monography], ELIT, Moskov, Russia.

3. Kibanov A.Ya. (2010), Osnovy upravlinnya personalom [Fundamentals of personnel management], YNFRA-M, Moscov, Russia.

4. Kolpakov V.M. (2006), Upravlenye razvytyem personala [Management of personnel development], MAUP, Kyiv, Ukraine.

5. Krushelnytska O.V., Melnychuk D.P. (2006), Upravlinnya personalom [HR], Kondor, Kyiv, Ukraine.

6. Kuzmyna E.E. (2012) Marketynh obrazovatelnykh usluh [Marketing of educational services], YURLAYT, Moscov, Russia.

7. Markova A. K. (1996) Psykholohyia professyonalyzma [Psychology of proffesionalizm].Znanie, Moscov, Russia.

8. Baeva O. V., Novalska N. I., Zgalat-Lozynska L. O., Laiko H. P. (2006) Praktykum z menedzhmentu [Practicum on management] , MAUP, Kyiv, Ukraine.

9. Puhachev V.P. (2000) Testy, delovye yhry, treninhi v upravlenii personalom [Tests, business games, trainings in personnel management], Aspect Press, Moscov, Russia.

10. Roslavtsev D. M. (2013) Proektnyi analiz: funktsionalni aspekty realizatsii proektiv transportnykh system i lohistyky [Project analysis: functional aspects of project implementation of transport systems and logistics], HNAMG, Kharkiv, Ukraine.

11. Savchenko V. A. (2002) Upravlinnia rozvytkom personalu [Management of personnel development], KNEU,  Kyiv, Ukraine.

12. Zbrytska T.P., Savchenko H.O., Tatarevska M.S. (2013) Upravlinnia rozvytkom personalu [Management of personnel development], Atlant, Odesa, Ukraine.

13. Yelnykova H.V., Zaichenko O.I., Maslov V.I. 92010) Teoretychni i metodychni zasady modelyuvannya fakhovoyi kompetentnosti kerivnykiv zakladiv osvity: monohrafiya [Theoretical and methodological principles of modeling of professional competence of heads of educational institutions: monograph], Knigi XXI, Chernivtsi, Ukraine.

14. Chernukha N. M., Holovach N. V. (2016) Otsinka sformovanosti profesiyno znachushchykh yakostey studentiv-vypusknykiv spetsialʹnosti «Upravlinnya personalom ta ekonomika pratsi» [Assessment of the formation of professionally significant qualities of graduate students specializing in "Personnel Management and Labor Economics"], Osvitologiya, Warsaw, Poland.

15. Erenberg R. Dzh., Smit R. S. (1996) Sovremennaya ekonomika truda. Teoriya i gosudarstvennaya politika [Modern labor economics. Theory and public policy], Moskov University, Moskov, Russia.

 

Стаття надійшла до редакції 20.12.2017 р.