УДК: 330.1:338.2

 

О. В. Немцов,

викладач, Харківський інститут бізнесу і менеджменту

 

проблеми розробки взаємоузгоджених показників системи планів та обгрунтування методичного підходу щодо їх інтеграції на підприємствах теплопостачання

 

В статті обґрунтовано методичний підхід до формування системи планів підприємства, який ґрунтується на системі збалансованих показників, при виборі переліку показників, та факторному функціональному методі – при їх узгодженні.

 

In the state we’ve grounded the systematic approach for the forming of the enterprise system plans. This systematic approach have based on the balanced scorecard conception, where we’ve chosen the list of exponents, and on the functional factor’s method, where we’ve coordinated its.

 

Ключові слова: методичний підхід до формування системи планів, збалансована система показників, інтеграція планів підприємства, стратегічна карта, тактична карта, оперативна карта, факторний функціональний аналіз, змішана багатофакторна модель.

 

Keywords: Methodological approach to forming a system of planning, balanced scorecard, enterprise integration plans, the strategic map, tactical map, map operational, functional analysis of factorial, mixed multifactor model.

 

 

Вступ.

 На багатьох вітчизняних підприємствах планова діяльність здійснюється спонтанно та не має системного характеру, що негативно впливає на результати діяльності всього підприємства. Здебільшого різні за задачами, функціями, часом тощо плани, програми розвитку, різноманітні проекти, бізнес-плани представляють собою сукупність певною мірою розрізнених між собою цілей, задач, показників, абсолютно або частково не взаємоузгоджених між собою. Однією з величезних проблем, яка постає майже не перед кожним вітчизняним підприємством та вагомою частиною зарубіжних підприємств є незбалансованість, неузгодженість між процесами планування насамперед за рівнями задач, а саме: стратегічним, тактичним та оперативним, а значить відповідна неузгодженість між їх продуктами – стратегічними, тактичними та оперативними планами. Отже, побудова інтегрованої, збалансованої, взаємоузгодженої системи планів на основі комплексності та єдності стає необхідним для того, щоб планові рішення, по-перше, виконувалися, а не були лише на папері, як данина моди чи історичній традиції, а по-друге, щоб їх реалізація сприяла розвитку та підвищенню добробуту кожного працівника, структурного підрозділу та підприємства в цілому, а не сприяла дезінтеграції підприємства, коли в короткостроковому терміну стає можливим тому чи іншому співробітнику чи структурному підрозділу добитися тимчасових надприбутків, а в довгостроковому періоді таке становище призводить до загибелі підприємства або принаймні скороченні його життєвого циклу.

Аналіз останніх досліджень і публікацій.

Серед вітчизняних авторів, які займалися проблемами інтеграції планів підприємства, побудови їх з точки зору певної системності та цілісності можна назвати О.Б. Плоху, Ю.І. Лернера, Є.А. Бельтюкова, О.О. Брєвнова, В.Н. Парсяка, І.В. Смоліна, У.С. Расулову, А.А. Садєкова, О.М. Кизима. Зарубіжними вченими, що займалися цією проблемою також є Д. Хан, И. Ансофф, Т.М. Бабіч, Е.М. Кузьбожев. Вагомий внесок у вирішення цієї проблеми зробив видатний вчений Р. Акофф, який саме на інтеграції стратегічного, тактичного та оперативного напрямку діяльності підприємства запропонував введення нормативного планування на основі інтерактивної концепції планування (управління). Реалізація такого системного підходу до створення планів підприємства найбільш вдало корелює з такою управлінською концепцією, як система збалансованих показників. Засновниками даної теорії вважаються    Р. Каплан, Д. Нортон, а її наступними представниками є: Н.Г. Олве, Т. Лагода, Є. Деревянко, М. Кутракова, Б. Гріцай, І.О. Кузнецова, Л. Аронова,  І. Мензебровский, К. Редченко, В.В. Рєпін, О.С. Юдінцева, К. Овчаренко, Р. Кащеєв, С. Таран, М.О. Кизим, А.А. Пилипенко, В.А. Зінченко.  

Мета та завдання статті.

Розробити методичний підхід на основі концепції системи збалансованих показників та факторного детермінованого методу до вибору та інтеграції показників планів в єдину систему, що дозволить оперативно та швидко управляти змінами в цих планах, підвищуючи тим самим управлінській ефект.

Викладення основного матеріалу дослідження.

Основна логіка методичного підходу до формування системи планів на підприємстві міститься на постулатах про ступень інтегрованості сукупності планів в єдине ціле та їх взаємозалежний та взаємообумовлюючий устрій. Отже, для досягнення завдання, що стоїть перед нами, необхідно розв'язати двоєдину задачу:

- вибрати показники для планів підприємства, що найбільш лаконічно, прозоро, об'ємно характеризують діяльність підприємства, його структурного підрозділу чи бізнес-процесу;

- взаємопов'язати обрані показники всередині кожного плану та між планами, утворюючи єдину систему.

Перед плановими показниками за сучасних умов ставляться завдання створення тривимірного вартісного простору, в підґрунтя якого входять події минулого, теперішнього та майбутнього. У планових показниках повинний втілюватися баланс інтересів власників, персоналу, споживачів, поставників та інших контрагентів підприємства. Між місією, основними цінностями, стратегіями, цілями, завданнями та показниками має бути відповідний взаємозв'язок, причому його необхідно визначати та додержуватися на всіх рівнях управління. Реалізувати подібну багатокритеріальність планових показників стає можливим застосовуючи відносно нову концепцію менеджменту вимірювання досягнень – систему збалансованих показників.

Однак слід сказати, що не існує якогось вже розробленого стандартного, однакового набору показників в межах системи збалансованих показників, які є однотипними для будь-якого підприємства чи організації, навіть спорідненими за галуззю народного господарства чи сферою діяльності. За цією методикою наявність кожного показника в збалансованій системі визначається відповідно до цілей, а ті, в свою чергу, формулюються виходячи зі стратегії, бачення та місії підприємства. Таким чином кожна ціль та задача має кількісне виражене завдання, яке можна виміряти, порівняти, проаналізувати та встановити диференційовану особисту відповідальність за її досягнення.

Проте навіть ця методика не має однозначно сформованої в деталях структури, оскільки вона сама є продуктом багаторічних емпіричних досліджень, перш за все Р. Каплана та Д. Нортона, а також багатьох вчених та практиків. Більш того, ця методика постійно удосконалюється, проходить свою апробацію на практиці, еволюціонує, можна сказати навіть стає дещо індивідуальною для кожного господарюючого суб’єкту.

Нами було досліджено ряд стратегічних карт, розроблених на практиці на вітчизняних та закордонних підприємствах, а також теоретичні наукові розробки вітчизняних та закордонних вчених, на основі чого було вироблено, пристосовану для конкретного підприємства та виходячи з завдань дослідження, стратегічну карту.

Отже, стратегічна карта КП «ХТМ» буде складатися з таких елементів: місії, бачення, стратегій (генеральної чи корпоративної (в підрозділах – ділової) та функціональних), причинно-наслідкових зв’язків між стратегіями, стратегічних цілей, стратегічних задач, стратегічних показників, формул їх розрахунків, стратегічних завдань, відповідальних за показники. Також ми доповнили чотири перспективи – фінанси, клієнти та ринок, внутрішні процеси, навчання та зростання – ще однією перспективою – охорона довкілля, оскільки вважаємо, що соціальний аспект діяльності будь-якого підприємства в такий складній екологічній ситуації, особливо комунального підприємства, яке апріорі містить в своїй діяльності сильно виражену соціальну складову, повинен всебічно досліджуватися та бути керованим.

Також, ми вважаємо, що для будь-якого підприємства взагалі та КП «ХТМ» зокрема необхідно доповнити стратегічний аспект управління тактичним та оперативним його аспектами, що повинні бути продовженням стратегічного процесу, його логічним доповненням та безпосереднім виконанням. У зв’язку з цим нами також виокремлюються відповідні цим процесам управління показники: стратегічні, тактичні, оперативні. Така градація показників час від часу проголошується науковцями та практиками, наприклад К. Редченко [14], М. Кизимом, А. Пилипенко, В. Зінченко [15], управлінцями фірми Handleman [11], але чіткого тлумачення їх змісту немає, тому ми надаємо нижче наше розуміння цих категорій, виходячи з потреб та специфіки нашого дослідження.

Розподілення показників на стратегічні, тактичні та оперативні пов’язане з подібним розподіленням планів підприємства, а значить логіка відмінності цих показників виходить, перш за все, з логіки відмінності планів. Стратегічні плани призначені визначити основну траєкторію розвитку підприємства, а значить стратегічні показники мають глобальний, більш агрегований характер, а розробником та користувачем даних показників є в основному вище керівництво. Оперативні плани призначені для забезпечення безперебійної, чіткої та збалансованої роботи підприємства, тому оперативні показники більш деталізовані та різноманітні, оскільки повинні надати нижчій ланці управління та безпосереднім виконавцем чітку інформацію про види та об’єми робіт, які вони мають виконати. Тактичні плани є як би містком між стратегічними та оперативними планами, що призвані збалансувати ресурси підприємства на здійснення поточної діяльності та розвиток, тому тактичні показники мають бути також як оперативні деталізовані та урізноманітненні, а їх розробниками та споживачами є здебільшого середня ланка управлінців та працівники функціональних служб. Їх основної відмінністю від оперативних є часовий лаг, тобто тактичні показники мають більший термін використання (в основному до року), ніж оперативні (в основному до місяця).

Отже, абсолютно правомірним буде по аналогії з стратегічними показниками вибирати тактичні та оперативні показники у відповідності до тактичних та оперативних цілей та задач. То ж необхідно по аналогії зі стратегічною картою ввести такі поняття як тактична та оперативна карта підприємства, де й будуть відображатися всі ці елементи тактичного та оперативного процесу управління.

Тактичні та оперативні карти КП «ХТМ» повинні складатися відповідно з таких елементів: тактичні цілі, задачі, показники, одиниця виміру даних показників, оперативні цілі, задачі, показники, одиниця виміру даних показників.

Між стратегічними, тактичними та оперативними картами існує системний зв'язок, який виражається в тому, що стратегічні цілі, задачі та показники пов’язані через тактичні цілі, задачі та показники з оперативними, що утворює ієрархічне дерево за горизонталлю, вертикаллю, рівнем задач, агрегацією, відповідальними за показники. Отже, ми підійшли до задачі взаємопов’язати обрані показники всередині кожного плану та між планами, утворюючи єдину систему.

Систему планів підприємства складають ряд планів, що формуються відповідно до визначених центрів витрат та доходів в процесі стратегічного, тактичного та оперативного планування. Під центром витрат та доходів ми розуміємо місця утворення витрат та отримання доходів у зв’язку зі здійсненням виробничої, іншої операційної, інвестиційної та фінансової діяльності структурними підрозділами, відповідальними особами чи функціональними службами підприємства, що діють на основах госпрозрахунку і певної самостійності, та покликанні забезпечувати контроль здійснення запланованих витрат чи отримання запланованих доходів, несуть за це відповідальність та мають для цього певні права та обов’язки, а також мотивовані щодо їх оптимізації.

На підприємстві КП «ХТМ» ми виокремили як госпрозрахункові центри, що є структурними підрозділами, так і аналітичні центри, що забезпечують деталізацію відповідальності за окремі витрати чи доходи та є в нашому випадку бізнес-процесами та функціональними напрямками діяльності підприємства. Запропоновані нами центри відповідальності підприємства КП «ХТМ» створюють підґрунтя для введення децентралізованої форми управління, за якої більшість поточних управлінських рішень приймається на нижчих рівнях управління. При цьому управлінська діяльність центрального підприємства реалізується через узгодження рішень структурних підрозділів підприємства з даними функціональних напрямків діяльності підприємства та даними розрахунків бізнес-процесів підприємства, для чого створюються комітети з представників менеджменту всіх рівнів, планових робітників та інших фахівців підприємства.

Виходячи з вищенаведених характеристик для системи планів підприємства нами були виокремленні наступні плани підприємства: 

1)   Для підприємства в цілому:     

1.1) Стратегічний план, що складається з деяких функціональних напрямків;

1.2) Тактичні функціональні плани: фінансовий, з собівартості та прибутку, маркетинговий, зі збуту, із закупівель, виробничий, з потужності, з технічного та організаційного розвитку, інвестиційний, по кадрах, з охорони навколишнього середовища;

1.3) Оперативні функціональні плани: фінансовий, з собівартості та прибутку, маркетинговий, зі збуту, із закупівель, виробничий, з потужності, з технічного та організаційного розвитку, інвестиційний, по кадрах, з охорони навколишнього середовища;

2) Для структурних підрозділів підприємства:

2.1) Стратегічний план, що складається з деяких функціональних напрямків;

2.2) Тактичні функціональні плани: фінансовий, з собівартості та прибутку, маркетинговий, зі збуту, із закупівель, виробничий, з потужності, з технічного та організаційного розвитку, інвестиційний, по кадрах, з охорони навколишнього середовища;

2.3) Оперативні функціональні плани: фінансовий, з собівартості та прибутку, маркетинговий, зі збуту, із закупівель, виробничий, з потужності, з технічного та організаційного розвитку, інвестиційний, по кадрах, з охорони навколишнього середовища;

3) Для бізнес-процесів підприємства:

3.1)   Калькуляція з теплопостачання;

3.2)   Калькуляція з постачання гарячої води;

3.3)   Калькуляція з транспортування теплової енергії;

3.4)   Калькуляція з підкачки холодної води;

3.5)   Калькуляція з утримання внутрішньобудинкових мереж;

3.6)   Калькуляція з виконання послуг ЦАДС;

3.7)   Калькуляції з інших послуг підприємства.

Отже, взаємозв’язок між фінансовими та нефінансовими показниками стратегічного, тактичного та оперативного рівня можна встановити згідно з думкою М.О. Кизима, А.А. Пилипенко, В.А Зінченко [15, С.57] та С. Тарана [16] за допомогою факторного аналізу, а за наявності статистики по даним показникам – на основі рівнянь регресії або застосування апарату нейронних мереж. Виходячи з потреб нашого дослідження ми вважаємо необхідним встановлювати взаємозв’язки між показниками на основі створення факторних моделей.

Таке рішення прийнято нами виходячи з наступних аспектів. По-перше, це повністю відповідає суті використовуваної нами концепції збалансованих показників, оскільки при зв’язуванні результуючого та формуючого показника будь-якого функціонального спрямування, використовуються логічні методи, що дозволяє дослідити реальний причинно-наслідковий зв'язок між показниками. По-друге, статистичні данні відображають ретроспективну інформацію, тобто не фактом є те, що кількісні пропорції взаємозв’язків між показниками в наступному періоді повторять тенденції, що закладені в минулому періоді, більш того, це є непрогресивно та не відповідає обраному нами інтерактивному виду планування. На наш, погляд, статистичні методи в даному випадку можна застосовувати тільки для визначення наявності чи відсутності зв’язку між показниками, а виражати кількісні характеристики такого зв’язку повинні управлінці, виходячи з елементарної логіки мислення та цілей, завдань, що стоять перед ними. По-третє, відсутні деякі статистичні дані або вони є неоднорідними. По-четверте, адекватність, реальність та неупередженість самих статистичних даних є чималою завадою для використання статистичних методів.

Факторний аналіз, в частині провадження такого свого виду як стохастичний факторний аналіз, теж застосовує статистичні данні, однак ми будемо використовувати в нашому дослідженні детермінований факторний аналіз. Сутність останнього міститься в «дослідженні впливу факторів, зв'язок яких з результативним показником носить функціональний характер, тобто коли результативний показник факторної моделі представлений у вигляді добутку, ділення чи алгебраїчної суми факторів» [6].

Оскільки показники стратегічного, тактичного та оперативного рівня, які ми будемо застосовувати при плануванні співпадають по підприємству, його структурних підрозділах та бізнес-процесах, то й факторні моделі взаємозв’язку, побудовані для підприємства концептуально будуть підходити для його структурних підрозділів. Оскільки необхідно зв’язати чимало показників, різних за своєю агрегацією, деталізацією та призначенням, ми будемо формувати змішану багатофакторну модель. 

Виходячи з вищесказаного, ми побудуємо п’ять змішаних багатофакторних моделей, що відповідають виокремленим нами у стратегічній, тактичній та оперативній картах перспективам:

1) модель фінансових показників (рис. 1), яка буде відображати зв'язок між узагальнюючим за групою фінансових показників стратегічним показником (рентабельність активів) та тактичними показниками фінансового плану, плану собівартості та прибутку та частково плану по кадрах;

2) модель показників ринкового положення (рис. 2), що показуватиме зв'язок між узагальнюючим за групою показників ринкового положення стратегічним показником (частка ринку послуг підприємства) та тактичними показниками маркетингового плану та плану зі збуту ;

3) модель показників внутрішніх процесів (рис. 3), яка буде уособлювати зв'язок між узагальнюючим за групою показників внутрішніх процесів стратегічним показником (вихід послуг підприємства) та тактичними показниками планів з виробництва, потужності та закупівель;

4) модель показників навчання та зростання (рис. 4), що відображатиме зв'язок між узагальнюючим за групою показників навчання та зростання стратегічним показником (ефективності організаційно-технічного розвитку підприємства) та тактичними показниками планів з технічного та організаційного розвитку, по кадрах та інвестицій;

5) модель екологічних показників (рис. 5), що буде показувати зв'язок між стратегічним показником перспективи охорони навколишнього середовища (ефективності проведення екологічних заходів) та тактичними показниками плану з охорони навколишнього середовища.

Пояснення щодо використання запропонованих змішаних багатофакторних моделей буде подано нижче після рисунку кожної такої моделі.

На рисунку 1 представлена факторна модель взаємозв’язку фінансових стратегічного та тактичних показників.

В моделі фінансових показників під капіталом підприємства ми будемо вважати пасиви підприємства, оскільки контролювати такі показники як кредиторська заборгованість, власний та залучений капітал, заборгованість до державних та недержавних цільових фондів більш необхідно, та більш відповідає показникам, що представлені у 2 та 3 розділі фінансового плану.

Ми також враховуємо, що наряду з складанням планів та частини прогнозного балансу – пасивами – однозначно буде формуватися інша частина прогнозного балансу – активи, які будуть враховувати зміни, що відбулися в пасивах.

Модель фінансових показників застосовуватимуся всіма структурними підрозділами підприємства, але з деякими змінами в частині повноти використання її показників. Так, тільки у підрозділі керівництва формуються показники доходів та витрат, що не пов’язані з виробничою діяльністю, та показники розподілу прибутку, а у підрозділі централізованої бухгалтерії – показники, які відображають розрахунок підприємства з державними цільовими фондами. У всіх підрозділах, пов’язаних з виробничою діяльністю, застосовуються показники валового прибутку та виробничої собівартості, які відповідно позначаються у чисельнику та знаменнику результуючого показника рентабельності. Самий показник рентабельності є вже не рентабельністю капіталу, а рентабельністю послуг. Всі підрозділи адміністративних служб підприємства, які не пов’язані з виробничою діяльністю, застосовують показники іншого доходу від операційної діяльності та суми адміністративних витрат (витрат на збут, інших операційних витрат), що відповідно позначаються у чисельнику та знаменнику показника рентабельності, який теж за своєю суттю можна вважати рентабельністю послуг.

На рисунку 2 подано факторну модель взаємозв’язку стратегічного та тактичних показників ринкового положення.

Модель ринкових показників містить у собі поняття частки ринку за видами послуг підприємства, а саме реалізації, транспортування теплової енергії, підкачки холодної води, утримання внутрішньобудинкових мереж, виконання робіт ЦАДС, виконання інших послуг. Ця загальна частка рину по всіх послугах є середньою арифметичною вище перелічених часток.

Оскільки ринок даних послуг є специфічним та відноситься до монополізованого, хоча мають місце тенденції до переходу даного ринку послуг до олігополістичного, специфічними є поняття часток ринку. Під наявними обсягами реалізації, транспортування теплової енергії, утримання внутрішньобудинкових мереж, виконання робіт ЦАДС ми розуміємо той обсяг даних послуг, що надається всім домогосподарствам та суб’єктам господарювання, з якими укладено договір про надання таких послуг, або вони (домогосподарства, суб’єкти господарювання) не надали офіційної заяви про припинення користування даними послугами. Під наявними обсягами підкачки холодної води, виконання інших послуг ми розуміємо той обсяг даних послуг, що надається тільки тим домогосподарствам та суб’єктам господарювання, з якими укладено договір про надання таких послуг. Потенційно можливі обсяги послуг реалізації, транспортування теплової енергії, утримання внутрішньобудинкових мереж, виконання робіт ЦАДС є в нашому розумінні такими обсягами, на які можуть потребувати всі домогосподарства та суб’єкти господарювання м. Харкова та прилягаючих к ньому приміських територіях, незалежно від приєднання до пропускної потужності мереж. Потенційно можливий обсяг підкачки холодної води визначається нами, як максимально можливий обсяг, на який потребує підприємство КП ВТП «Вода». В майбутньому, вивчивши технічні можливості надання подібної послуги іншим домогосподарствам та суб’єктам господарювання, можна розширити поняття ринку даної послуги. Потенційно можливий обсяг для інших послуг підприємства визначається виходячи з їх виду та специфічності, та підлягає обґрунтуванню в кожному конкретному випадку.

Виходячи з досвіду та традиції, що склалася на підприємстві КП «ХТМ» всі споживачі послуг були розподілені нами на три групи – населення, бюджетні організації та інші споживачі. Однак, на наш погляд, якщо буде певна політика підтримки виробничих підприємств від уряду чи місцевої влади, можна виокремити серед інших споживачів ще одну групу – підприємства. Тому в моделі показників ринкового положення ми ввели категорію споживачів підприємства, але вона набуває свого смислу тільки у разі проведення політики підтримки, коли необхідно знати обсяги споживання послуг саме цієї групи для надання субсидій чи дотацій. Таким чином до появи таких умов ми вважаємо правильним відносити підприємства до категорії інших споживачів та не використовувати для розрахунків ту частину моделі, що відноситься до категорії підприємств.

Структурні підрозділи будуть використовувати модель ринкових показників не в повному обсязі. Так філія «Теплозбут» буде визначати частки ринку з реалізації та транспортування теплової енергії, а також виконання інших послуг підприємства. На рівні районних філій підприємства буде відбуватися визначення часток ринку з підкачки холодної води, виконання робіт ЦАДС та утримання внутрішньобудинкових мереж.

На рисунку 3 подано факторну модель взаємозв’язку стратегічного та тактичних показників внутрішніх процесів.

В моделі показників внутрішніх показників ми дещо в незвичній формі інтерпретували показник виходу послуг, представивши його як вартісний. Це було зроблено для того, щоб звести різні за виміром показники виходу кожної послуги до єдиного – вартісного. Виходячи зі змісту показника послуг, який міститься в тому щоб показати співвідношення обсягу послуги та матеріалів, що були витрачені на її виготовлення та надання, загальний по підприємству показник вихід послуг інтерпретували як середнє арифметичне показників виходу послуг за їх видами.

Щоб невілювати вплив на даний показник цінового фактору, ми скоректували кожний показник виходу послуг на відповідний йому індекс цін. Таким чином, зміна даних показників виходу послуг, а також загального по підприємству показника виходу послуг буде відображати саме вплив натуральної їх складової (обсягів вироблення та обсягів матеральних витрат на їх виготовлення). Під обсягами послуг утримання внутрішньобудинкових мереж та виконання послуг ЦАДС ми будемо розуміти кількість метрів квадратних по Харкову площі, що підлягає обслуговуванню.

Застосування моделі показників внутрішніх процесів буде відбуватися тільки в структурних підрозділах, що зайняті виробничою діяльністю та також буде частковою. В котельнях буде визначатися показник виходу послуг з реалізації теплової енергії, в районних філіях – показники з виходу послуг з теплопостачання теплової енергії, з підкачки холодної води, з утримання внутрішньобудинкових мереж, з виконання робіт ЦАДС, з інших послуг, що надає підприємство.

На рисунку 4 представлена факторна модель взаємозв’язку стратегічного та тактичних показників навчання та зростання.

В моделі показників навчання та зростання пояснення потребує сам показник ефективності організаційно-технічних заходів, під яким ми розуміємо співвідношення суми ефектів у вартісному виразі від проведення заходів з модернізації організаційної структури підприємства, його техніко-технологічної бази та суми витрат у вигляді різноманітних інвестицій, що пішли на таку модернізацію.

Модель показників навчання та зростання використовуватимуся у всіх структурних підрозділах, але не в повному обсязі. В котельнях буде розраховуватися ефекти від підвищення ККД котлів, економічного використання газу, зменшення втрат палива на власні потреби котелень, зменшення втрат тепла у внутрішньокотельних мережах, організаційних заходів з кадрами. Районні філії будуть розраховувати ефекти від зменшення втрат тепла в централізованих мережах за рахунок заміни труб на теплоізольовані, від зменшення втрат тепла та гарячої води за рахунок усторенення течії труб, організаційних заходів з кадрами. Також буде розраховуватися ефекти від використання альтернативних інноваційних засобів підігріву води, від економії на поточному ремонті за рахунок капітально проведеного ремонту основних засобів. Всі інші підрозділи підприємства будуть розраховувати ефект від організаційних заходів з кадрами.

На рисунку 5 подано факторну модель взаємозв’язку стратегічного та тактичних показників охорони довкілля.

Модель екологічних показників відображає відповідність запланованих та потім реалізованих заходів з охорони навколишнього середовища нормам, що прописані в екологічному законодавстві та слугує таким собі індикатором що показує стан екологічної обстановки на території підприємства. Інформація, отримувана нами з даної моделі попереджає про можливість застосування штрафних санкцій або навпаки певних пільг. Загальний коефіцієнт ефективності проведення екологічних заходів представляє собою також середню арифметичну всіх екологічних коефіцієнтів, що розраховуються по підприємству.

Застосуватися модель показників з охорони навколишнього середовища буде частково у всіх структурних підрозділах. Котельні будуть розраховувати всі екологічні коефіцієнти, всі інші структурні підрозділи – коефіцієнти  відповідності нормам земельних ділянок, що забруднені відходами виробництва, та відповідності еколого-технічним нормам автотранспорту.

Через використання всіх вищезазначених факторних функціональних моделей реалізується зв'язок стратегічного, тактичного та оперативного рівнів по підприємству та його підрозділах, причому завдяки їх комплексному застосуванню зв’язуються всі виокремленні функціональні напрямки. Стратегічні показники кожного з підрозділів визначають тенденції розвитку цих підрозділів та впливають на тактичні показники даних підрозділів, які потім розподіляються на відповідні оперативні показники. Сформовані таким чином оперативні показники по підрозділах формують загальні оперативні показники по всьому підприємству, які шляхом підсумовування відповідних показників формують тактичні показники підприємства. Стратегічні показники, які завдають тенденції розвитку по всьому підприємству коректують тактичні показники по підприємству, що автоматично відображається, як на оперативних показниках по підприємству, так і на тактичних та оперативних показниках по підрозділах підприємства.

Як видно з попереднього речення зв'язок між різними стратегічними функціональними напрямками відбувається через відповідні тактичні показники, це дозволяє, задаючи параметри якогось одного з стратегічних функціональних показників, формувати параметри інших стратегічних функціональних показників. Це повністю відповідає управлінським концепціям директ-костінг (у випадку формування нового бізнес-процесу) та таргет-костінг (у випадку вдосконалення існуючих бізнес-процесів), у випадку, коли стратегічним функціональним показником, який завдає тенденції для інших є показник рентабельності капіталу.

Відповідно до визначених взаємозв’язків між показниками планів підприємства необхідно описати механізм їх планування:

1) На підґрунті розрахунку натуральних показників кожної калькуляції бізнес-процесів розраховуються її вартісні показники;

2) Виконується підсумовування калькуляцій по кожному відповідному показнику, визначаючи таким чином функціональні тактичні плани по підприємству;

3) На підґрунті показників функціональних тактичних планів підприємства розподіляються завдання по структурним підрозділам підприємства (у вигляді тактичних функціональних планів структурних підрозділів);

4) Структурні підрозділи вивчають надані ним планові показники та коректують їх у відповідності до стратегічних цілей та завдань, які виражаються у стратегічних показниках структурних підрозділів;

5) Скоректовані дані своїх функціональних планів структурні підрозділи подають на розгляд керівництву підприємства;

6) Керівництво підприємства генерує надані показники тактичних функціональних планів структурних підрозділів у єдині тактичні функціональні плани підприємства;

7) Керівництво підприємства проводить коректування тактичних функціональних планів, виходячи з стратегічних цілей, задач та завдань підприємства в цілому та визначає остаточний варіант тактичних функціональних планів;

8) У відповідності до затверджених тактичних функціональних планів формуються остаточний варіант калькуляцій бізнес-процесів, оперативні функціональні плани по підприємству та тактичні функціональні плани структурних підрозділів;

9) Структурні підрозділи у відповідності до своїх тактичних функціональних планів формують оперативні плани, які повинні відповідати оперативним планам по підприємству в цілому.

Висновки.

Запропоновані стратегічні, тактичні та оперативні карти підприємства КП «ХТМ» дозволили розробити цілісну сукупність показників планів підприємства. За допомогою факторних функціональних моделей всі ці показники були взаємозв’язані на основі методів логіки, творчості та детермінованого факторного аналізу, що дозволило наочно та більш чітко відслідковувати та надалі спостерігати за формуванням витрат підприємства, що утворюються внаслідок використання у виробничо-господарської діяльності того чи іншого набору ресурсів. Оптимізація же ресурсів, доведення їх вартісного виразу до бажаного, дозволяє реалізувати комплексні програми модернізації, реконструкції вже існуючих основних засобів, інтелектуальної складової та створювати інноваційні продукти, що будуть використовуватися у діяльності підприємства. Однак, набір показників як структурних підрозділів, так і всього підприємства, а також можливість запровадження показників-індикаторів для кожного співробітника підприємства, остається відкритим, частково невирішеним питанням.

 

Література:

1. И. Ансофф. Стратегическое управление. / Игорь Ансофф –  М.: Экономика, 1989. – 304 с.

2.  Р.Акофф. Планирование будущего корпорации. / Акофф Рональд – М.: Прогресс, 1985. – 328 с.

3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга [Пер с нем.: под ред. и с предисл. Турчака А.А., Головача Л.Г., Лукашевича М.Л.] / Хан Д. – М.: Финансы и статистика. – 1997. – 800 c.

4. Плохая Е.Б. Согласование стратегического и оперативного планирования / Плохая Е.Б. // Управління розвитком. – 2002. – № 1. – С. 80 – 84.

5. Л.В. Балабанова. Стратегическое маркетинговое управление предприятием на основе бенчмаркинга: моногр. / Л.В. Балабанова, В.В. Слипенький. – Донецк: ДонГУЭТ – 2005. – 171 с.

6. Факторный аналіз. [Електронний ресурс] / Режим доступу до сайту: // http://dist-cons.ru/modules/DuPont.

7. Смолін І.В. Стратегічне планування розвитку організації: монографія / Смолін Ігор Валентинович. – К.: Київ. Нац.торг.-екон.ун-т – 2004. – 344 с.

8. Садєков А.А. Оперативне планування на торговельному підприємстві [Текст]: монографія / А.А. Садєков, У.С. Расулова. Донец.нац.ун-т економіки і торгівлі ім. М.І. Туган-Барановського. – Донецьк: ДонНУЕТ. – 2008. – 193 с.

9. К. Овчаренко. Как сбалансировать BSC или о чем все хотели узнать, но боялись спросить [Електронний ресурс] / Режим доступу до сайту: http://www.e.-xecutive.ru/publications/aspects/bsc /article2708/

10. Мензебровский И. Инструмент трансформации идей в конкретные цели / Мензебровский Игорь // Комп&ньон. – 2004. – № 47 (207). – с. 50 – 53.

11. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Каплан Роберт С.., Нортон Дейвид П. – М.: Олимп-Бизнес – 2005. – 416 с.

12. Каплан Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Каплан Роберт С. – М.: Олимп-Бизнес – 2005. – 512 с.

13. Олве Н.Г. Баланс между стратегией и контролем / Олве Н.Г., Петри К.-Й., Рой Ж., Рой С – СПб.: Питер – 2005. – 320 с.

14. Константин Редченко. Показательное несогласие: Balanced Scorecard u Tableau De Bord [Електронний ресурс] / Режим доступу до сайту: http://www.management.com.ua/strategy/ str046. html.

15. М.О. Кизим. Збалансована система показників: Монографія. / М.О. Кизим, А.А. Пилипенко, В.А. Зінченко – Х.: ВД «ІНЖЕК» – 2007. – 192 с.

16. С. Таран. KPI u BSC: факторы успешного применения. [Електронний ресурс] / Режим доступу до сайту: http://www.e.-xecutive.ru/publications/aspects/bsc /article2017

Стаття надійшла до редакції 17.11.2011 р.