EnglishНа русском

Ефективна економіка № 10, 2011

УДК 338

 

М. П. Денисенко,

д.е.н., проф., Київський національний університет технологій та дизайну

 

ВЕРТИКАЛЬНА ІНТЕГРАЦІЯ У ВІТЧИЗНЯНОМУ НАФТОГАЗОВОМУ КОМПЛЕКСІ

 

Анотація. В статті комплексно розглянуто теоретичні та практичні аспекти вертикальної інтеграції компаній вітчизняного нафтогазового комплексу.

 

 

Постановка проблеми. Сучасний стан засобів, рівень технологій, організаційно-економічна структура компаній нафтогазового комплексу сформована ще в період планово-адміністративної економіки. Процеси глобалізації вимагають реформування  вітчизняних нафтогазових компаній, які б ефективно функціонували в сучасних умовах.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Окремі питання та проблеми розвитку вертикально інтегрованих компаній досліджувались Уільямсоном О., Спенглером Дж., Лочан С., Шагієвим Р. та іншими. Хоча недостатньо приділено уваги питанням вертикальної інтеграції у вітчизняному нафтогазовому комплексі.

Мета і завдання дослідження. Метою дослідження є виявлення теоретичних та практичних аспектів вертикальної інтеграції компаній вітчизняного нафтогазового комплексу.

Виклад основного матеріалу. Нафтогазові вертикально інтегровані компанії реалізовують ве­личезні інвестиційні програми, фінансування яких відбувається як за рахунок власного, так і позикового капіталу. Інколи додатково проводять емісію акцій. Для компаній більш привабливими є залучення коштів за рахунок позикових джерел, і лише у виняткових ситуаціях ухвалюється рішення про додатковий випуск акцій, що зазвичай зменшує їх курсову ціну.

Слід сказати, що не всі економісти, які досліджували роль інсти­ту­ційних змін в економіці та особливості функціонування вертикально інтегрованих структур, вважають, що це стійкі організаційні структури спроможні забезпечити сталий розвиток підприємства чи певного сек­тора економіки. Так, наприклад, О. Уільямсон трактує вертикально ін­тегровані структури як нестійкі, які можуть коливатися і в один, і в інший бік [1]. Однак за умов української економіки [2; 3] (коли обмежені вуглеводневі ресурси) для стратегічного розвитку галузі необхідно забезпечити консолідацію всіх нафтогазових підприємств: оформити весь технологічний ланцюжок підприємств, від видобутку та транс­пор­тування до реалізації готових нафтопродуктів та споживання. Таким чином буде стратегічно передбачено використання уже створених по­тенціалів нафтопереробних та нафтохімічних заводів, які зараз не ви­користовуються на повну потужність.

Зазначимо, що стратегія вертикальної інтеграції дає змогу досягнути таких конкурентних переваг:

1) забезпечити гарантовані умови постачання та канали збуту, незалежні (мінімально залежні) від зовнішнього середовища, зокрема від поведінки конкурентів;

2) поліпшити загальний стан інформаційно-аналітичного та про­гнозного забезпечення бізнесу, що в умовах поширення ефектів “аси­метричності інформації” набуває стратегічного значення;

3) спростити умови взаємного трансферу технологій через спіль­не використання результатів науково-технічної діяльності;

4) можливість реалізації інших стратегій, спрямованих на зміц­нення ринкової позиції.

Як правило, центральне управління сучасною вертикально інте­грованою нафтогазовою компанією відповідає за стратегічне плануван­ня, фінанси, інформаційні технології, загальні питання інноваційно-технологічної діяльності, юридичне супроводження, зв’язки з органами влади та громадськістю, управління персоналом (зокрема розвиток людського капіталу). В окремих випадках транснаціональні компанії [4] можуть передавати певні управлінські функції іншим компаніям (аут­сорсінг). Зокрема, компанії Амосо та Shell передали іншим компаніям функцію аудиту, поточні закупівлі, інформаційно-аналітичне забезпе­чення, юридичне супроводження, пошук та навчання персоналу. В ролі аутсорсінгових компаній виступають або спеціалізовані малі компанії, або національні представництва міжнародних мережевих компаній. Від­носини центрального офісу вертикально інтегрованої компанії (замов­ник) та аутсорсінгової компанії (виконавець) регулюються нормами міжна­родного права та контрактів, умови яких зазвичай не розголошують.

У практиці фінансового менеджменту саме нафто­га­зовим компаніям вдалося вперше застосувати сучасні фінансові техно­логії – бюджетування, оцінку альтернатив, дисконтування, фінансовий аналіз, програмно-цільове управління, управління міжфірмовими фі­нансовими трансфертами, капітальне субсидіювання тощо.

Вертикальні технології нафтогазового бізнесу як умова підви­щення вартості нафтогазових компаній у сучасних умовах пов’язані з об’єднанням різних ланок технологічних процесів. Приміром, у нафто­вій галузі реалізуються стратегії інтеграції “від свердловини до бен­зо­колонки”, які охоплюють:

1) розвідку запасів нафти;

2) буріння та іншу підготовку родовищ до використання;

3) нафтовидобування та транспортування нафти в центри її пер­вин­ної переробки;

4) переробку нафти та транспортування продуктів нафтопереробки;

5) збут, маркетинг, сервісне обслуговування.

В Україні було прийнято рішення про створення на базі НАК «Нафтогаз України» вертикальну інтегровану нафтову ком­панію (ВІНК), ор­ганізовану за принципом технологічно замкненого ланцюжка: від ви­добутку вуглеводнів до безпосереднього продажу спо­живачам продук­тів їхньої переробки [5]. Проте для повноцінної реалізації стратегії вертикальної інтеграції варто доповнити струк­туру компанії вітчизняним нафтопереробним секто­ром, який сьогодні контролюють переважно російські нафтові компа­нії. Найбільш до­цільним у такому випадку є розвиток власних газопере­робних підприємств та залучення до ВІНК на засадах угоди про спів­робітництво ЗАТ «Укр­татнафта», яке сьогодні ще не завантажене на пов­ну потужність. Цей висновок ґрунтується на аналізі виробничої про­грами тих нафто­пе­реробних потужностей, які повністю не належать ро­сійському бізнесу, а також витрат на транспортування за різними варіантами.

На наш погляд, визначаючи організаційну структуру управління вітчизняної ВІНК, варто враховувати досвід російських нафтових ком­паній [6], зокрема НК «ЮКОС». Для мінімізації непродуктивних витрат потрібно сформувати трирівневу структуру управ­ління, в якій розділено окремі види бізнесу – нафтогазовидобування, транспортування, збуту, сервісного обслуговування, а також адміністративно-економічних функцій, зокре­ма бухгалтерський облік, управління персоналом, безпеку праці тощо.

Головними стратегічними цілями НАК «Нафтогаз України», отже, в умовах щораз більшої зовнішньої конкуренції має бути робота з по­дальшої консолідації компанії, стабілізація й нарощування вироб­ницт­ва та розширення ринків збуту продукції, диверсифікація діяльності на нафтопереробний й нафтохімічний сектори, покращання фінансового стану дочірніх та залежних компаній. Враховуючи статус НАК, їй під силу консолідувати усі сфери діяльності, пов’язані з нафтою та га­зом, а також диверсифікувати свою діяльність на нафтопереробний та наф­тохімічний сектори (навіть з урахуванням того, що більшість наявних нафтопереробних заводів уже контролюють інші компанії). Виходячи з досвіду провідних нафтових компаній та принципів організації ВІНК, що передбачають організацію в межах однієї компанії ланцюжка за технологічним циклом “видобування – транспортування – переробка – збут кінцевим споживачам”, варто ввести до органі­заційної структури НАК «Нафтогаз України» хоча б декілька наф­топереробних підприємств. Як альтернативний варіант можна роз­гля­дати можливість укладення угоди про співпрацю з одним або декіль­кома нафтопереробними підприємствами (це можуть бути навіть створені в процесі інтеграції з російськими нафтовими компаніями спільні підприємства, які вже осво­їли український ринок – наприклад, ЗАТ «Укртатнафта» (м. Кремен­чук). Цей варіант можна вважати вигід­ним з погляду транспортування нафти й продуктів нафтопереробки, оскільки головним нафтовидо­був­ним районом України є Східна Укра­їна, а вищезгадані НПЗ розміщені в Західній Україні. Однак у межах ВІНК ці проблеми розв’язати досить легко.

До складу ВІНК можуть, за їхнім бажанням, увійти посе­ред­ницькі збутові та торговельні структури, якщо вони будуть відповідно мотивовані (пільги в інвестуванні, комерційне кредитування тощо). В такому разі – організація мережі нафто- та газозаправних станцій буде наступним етапом в реалізації стратегії розвитку [7].

Слід сказати, що не можна розглядати стратегію створення потуж­ної ВІНК в Україні на базі якоїсь іншої організаційної структури, крім НАК «Нафтогаз України». Відомо, що досить часто такі пропозиції надходять від акціонерів ВАТ «Укрнафта», інших нафтогазових під­приємств. Організаційна структура, створена на базі відносно не­ве­ли­кого підприємства, не була б конкурентоспроможною на світових наф­тових ринках.

Перебудова роботи центрального апарату управління компанії має ґрунтуватися на розвитку у своїй діяльності таких напрямів, як стратегічне планування та координація основних видів діяльності під­приємств; управління фінансами та бюджетування; управління кадра­ми; юридична підтримка; інформаційні технології та представництво тощо.

Отже, першоважливим завданням у створенні на основі НАК «Нафтогаз України» повноцінної вертикально інтегрованої структури є вирішення питань формування організаційної структури управління ВІНК.

Потрібно побудувати трирівневу структуру управління україн­ської ВІНК: вищий рівень управління компанією – вищий рівень управ­ління виробництвом (бізнес-одиниці) – підприємства. Перший рівень управління – вищу владу компанії зосередити в керівній компанії НАК «Нафтогаз України», організованій на корпоративних засадах, де працю­ватимуть головні топ-менеджери, які відповідають за два головні блоки – економічний (зокрема фінанси, бухгалтерію, важливі економічні функ­ції) та підтримку (стратегічна політика фірми; маркетинг, PR-тех­но­логії; безпека; кадри; науково-технічне та інформаційне забезпечення). Управління виробництвом та його забезпечення передаються на другий управлінський рівень – безпосередньо нафтогазовидобувним, транс­портним, переробним, сервісним та збутовим компаніям (ВАТ «Укр­наф­та», ДК «Укргазвидобування», ДК «Укртрансгаз», ВАТ «Укртранс­наф­та», ДАТ «Чорноморнафтогаз», відкриті акціонерні товариства газопо­ста­чан­ня та газифікації, ВАТ «Азмол»). Всі об­слуговуючі підприємства (спеціалізований автомобільний транспорт, буріння, ремонт, будівництво) доцільно об’єднати у окрему нафто­сер­вісну компанію, контрольний пакет акцій якої належатиме НАК. Третій рівень управління має бути представлений нафтогазо­ви­добувними управліннями (НГВУ), які належать до ВАТ «Укрнафта» та ДК «Укр­газ­видобування» (вертикаль “апстрим”); управліннями бурових робіт (УБР), нафтопереробними заводами, обслуговуючими підпри­єм­ствами та збу­товою мережею (вертикаль “даунстрим”) [4; 7].

Усі виробничі процеси, які не пов’язані з основною діяльністю компанії, потрібно вивести за межі підприємства – на зовнішній підряд. Завдяки цьому можна скоротити персонал, а це суттєво знизить видат­ки компанії та підвищить управлінську гнучкість. З цією метою у про­цесі реформування важливо провести розподіл усіх структурних під­розділів на два блоки – дохідний та видатковий. Це дасть змогу лік­відувати дублювання, налагодити технологічні ланцюжки, ввести на­скрізне планування на рівні корпорації, запровадити бюджетування та більш чітко розподілити функції управління.

Висновки. Отже, вертикальна інтеграція передбачає структурований складний процес, який сприятиме ефективній та оптимальній діяльності компаній нафтогазового комплексу. Державне регулювання діяльності вертикально інтегрованих компаній повинне враховувати зацікавленість органів влади, інвесторів, населення, з використанням економічних та правових важелів регулювати процес ефективного використання надр.

 

Література:

1. Уильямсон О. Экономические институты капитализма / О. Уильям­сон ; [пер. с англ.]. – СПб. : Лениздат. – 1996. – 289 с.

2. Геєць В. Ліберально-демократичні засади: курс на модернізацію України / В. Геєць // Економіка України. – 2010. – № 3. – С. 4–20.

3. Крючкова І. В. Структурні чинники розвитку економіки України : [монографія] / І. В. Крючкова. – К. : Наук. думка, 2004. – 317 с.

4. Ковалко О. М. Реструктуризація нафтогазового комплексу України як засіб інноваційного впливу на ефективність роботи галузі / О. М. Ковалко, Ю.П. Колбушкін  / Матеріали Міжнародної науково-практичної конференції  «Інноваційна діяльність в системі державного регулювання» : [зб. наук. праць]. – Івано-Франківськ : 1999. – Частина 2. – С.7-10.

5. История отрасли [Электронный ресурс] // Офіційний сайт НАК “Нафтогаз України”. – Режим доступу : www.naftogaz.com.

6. Долгопятова Т. Корпоративное управление в российских компаниях: роль глобализации и кризиса / Т. Долгопятова // Вопросы экономики. – 2009. – № 6. – С. 83–96.

7. Мамонтова Н. А. Управління вартістю компаній нафтогазового комплексу в умовах інноваційного розвитку : [монографія] / Н. А. Мамонтова. – Львів : ПАІС, 2011. – 484 с.

Стаття надійшла до редакції 14.10.2011 р.