УДК 336.71.078.3

 

Б. І. Пшик,

д. е. н., професор, завідувача кафедри фінансів Львівського навчально-наукового інституту

Державного вищого навчального закладу «Університет банківської справи»

 

СУЧАСНІ МЕТОДИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ФІНАНСОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ БАНКУ

 

Bohdan Pshyk,

Sc.D. in Economics, Professor, Head of the Department of Finance, Banking and Insurance

Lviv educational-scientific institute of the Banking University

 

MODERN METHODS OF ANTICRISIS MANAGEMENT OF THE BANK FINANCIAL ACTIVITY

 

Підкреслюється важливість ефективного антикризового менеджменту при управлінні банком в сучасних після кризових умовах. Дається авторське поняття антикризового управління банком. Досліджуються традиційні та нетрадиційні методи антикризового управління банками в Україні.

Систематизовано методи антикризового управління фінансовою діяльністю банку за характером використання: нормативно – правові (розроблення внутрішніх нормативно-правових документів з антикризового управління фінансовою діяльністю банку); інформаційно-аналітичні (попередня діагностика та прогнозування кризових процесів; проведення стрес-тестування; розробка програм фінансового оздоровлення, планів антикризового управління ліквідністю; оцінка якості активів і пасивів); організаційно-управлінські ( розробка і впровадження систем ризик-менеджменту; процедури реструктуризації; аутсорсинг; бенчмаркінг; скорочення персоналу; формування позитивного іміджу банку; закриття неприбуткових філій; відмова від неперспективних напрямків бізнесу); фінансові (диверсифікація ресурсної бази та активів; встановлення внутрішніх фінансових нормативів і лімітів; залучення довгострокових ресурсів у вигляді інструментів капіталу та на умовах субординованого боргу; реструктуризація фінансової заборгованості; продаж активів; впровадження нових методів управління прибутком).

 

The importance of effective anticrises management while bank management in the modern aftercrises conditions is underlined. The notion of anticrises management of the bank is analyzed. Traditional and untraditional methods of anticrises management of the bank in Ukraine are researched

The methods of crisis management of financial activity of the bank are systematized according to the nature of use: legal – normative (development of internal normative legal documents on anti – crisis management of the bank 's financial activities); information-analytical (preliminary diagnostics and forecasting of crisis processes, conducting of stress-testing, development of programs of financial rehabilitation, plans of crisis management of liquidity, assessment of the quality of assets and liabilities); organizational and managerial (development and implementation of risk management systems, restructuring procedures, outsourcing, benchmarking, staff reduction, the formation of a positive image of the bank, the closure of non-profit affiliates, the rejection of unpredictable business lines); financial (diversification of resource base and assets, establishment of internal financial norms and limits, attraction of long-term resources in the form of capital instruments and subordinated debt, restructurings of financial debt, sale of assets, introduction of new methods of managing profits).

 

Ключові слова: антикризовий менеджмент, банк, криза, методи антикризового управління, фінансова діяльність банку, фінансова стійкість.

 

Key words: crisis management, bank, crisis, methods of crisis management, financial activity of the bank, financial stability.

 

 

Постановка проблеми. Посилення процесів глобалізації та фінансової інтеграції в сучасному світі потенційно підвищують ймовірність виникнення та розповсюдження кризових явищ, зумовлюють появу нових викликів та загроз як на рівні національних економік, так і в окремих сферах. За таких обставин актуалізується завдання розробки ефективних управлінських рішень та формування системи заходів антикризового управління діяльністю банків, які виконують функцію збереження суспільного капіталу, тому до їх фінансової стійкості та надійності пред’являються особливо високі вимоги.

Впродовж останніх років чимало вітчизняних банків понесли суттєві втрати, викликані не стільки наслідками військово-політичної ситуації, скільки негативною динамікою росту простроченої заборгованості, доларизацією кредитів, необхідністю формування резервів під ризикові активи, зростанням ризиків операційної, інвестиційної та фінансової діяльності банків. Дефіцит ліквідності на внутрішньому міжбанківському ринку, необхідність розраховуватися за своїми зобов’язаннями, зниження рівня довіри до банків призвели до розбалансованості структури активів і пасивів більшості банківських установ України, від’ємного фінансового результату. Усе це зумовлює є актуальність створення та функціонування в установах банків систем антикризового менеджменту, покликаних передбачати, вчасно розпізнавати і успішно вирішувати найскладніші проблеми.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питанням дослідження теоретичних, методологічних і практичних аспектів антикризового управління в банках присвятили свої наукові праці О.І. Барановський, О.Д. Вовчак, І.Б. Івасів, В.І. Міщенко, В.С. Стельмах, Т.С. Смовженко, П.М. Чуб та ін. Однак, попри значний науковий доробок учених, подальшого дослідження потребують питання, пов’язані з удосконаленням методології антикризового управління фінансовою діяльністю банків на мікрорівні.

Постановка завдання. Метою статті є обґрунтування сучасних методів антикризового управління фінансовою діяльністю банків України в мікроекономічному аспекті.

Виклад основного матеріалу дослідження. Антикризове управління діяльністю банком зазвичай визначається як набір відповідних методів, прийомів та управлінських дій, спрямованих на виявлення, попередження та подолання кризових явищ та ситуацій для того, щоб у подальшому забезпечити стабільну беззбиткову діяльність банківських установ. Тому метою антикризового управління на мікрорівні є досягнення фінансової стійкості окремої банківської установи, яка реалізується крізь призму наступних завдань: запобігання кризовим явищам; виведення банку з кризової ситуації, якщо не вдалося її уникнути; відновлення роботи банку на докризовому рівні. Іншими словами, антикризове управління здійснюється з метою відновлення нормального стану, усунення внутрішніх причин кризи та забезпечення готовності банку до нових випробувань.

Непередбачуваність ситуації, високий темп змін, нові управлінські проблеми, з якими раніше банкам не доводилося стикатися, — це лише частина негативних явищ для банківських установ України в сучасних умовах. Трансформувалися і цілі діяльності банків: якщо раніше банки були орієнтовані на ефективність діяльності, стабільність та прибутковість, то сьогодні все важливішим стає питання виживання та стабілізації фінансового стану [1, с. 212].

З огляду на погіршення фінансового стану та збиткову діяльність багатьох установ банків, низький рівень капіталізації та ліквідності, а також значне погіршення якості їх активів, існує об’єктивна потреба у розробленні належних заходів антикризового управління, спрямованих на поліпшення фінансової діяльності банків та стабілізацію їх функціонування загалом. Далі більш детально розглянемо методи антикризового управління фінансовою діяльністю банку, які систематизовано таким чином:

1. Нормативно – правові: розроблення внутрішніх нормативно-правових документів з антикризового управління фінансовою діяльністю банку.

2. Інформаційно-аналітичні: попередня діагностика та прогнозування кризових процесів; проведення стрес-тестування; розробка програм фінансового оздоровлення, планів антикризового управління ліквідністю; оцінка якості активів і пасивів.

3. Організаційно-управлінські: розробка і впровадження систем ризик-менеджменту; процедури реструктуризації; аутсорсинг; бенчмаркінг; скорочення персоналу; формування позитивного іміджу банку; закриття неприбуткових філій; відмова від неперспективних напрямків бізнесу.

4. Фінансові: диверсифікація ресурсної бази та активів; встановлення внутрішніх фінансових нормативів і лімітів; залучення довгострокових ресурсів у вигляді інструментів капіталу та на умовах субординованого боргу; реструктуризація фінансової заборгованості; продаж активів; впровадження нових методів управління прибутком.

Необхідність використання нормативно-правових методів зумовлена тим, що антикризове управління є складним управлінським процесом, який повинен здійснюватись на стратегічних засадах, бути спрямоване на постійне попередження ризиків та кризових явищ або швидке їх подолання, діяти протягом всього періоду функціонування установи банку. Крім того, антикризове управління повинне мати комплексний, системний характер, вирішувати не тільки стратегічні, довгострокові, а й тактичні, оперативні завдання банківської установи. При цьому важливим є те, що процес антикризового управління фінансовою діяльністю банку повинен базуватися на відповідних законодавчих та нормативно-правових документах, внутрішніх положеннях, регламентах і процедурах банку. Одним із таких документів може бути стратегія антикризового управління банком, в якій повинні бути чітко окреслені цілі управління, зафіксовані антикризові заходи, терміни їх здійснення, розподіл повноважень і відповідальності між структурними підрозділами та відповідальними особами за їх виконання.

Що ж стосується застосування інформаційно-аналітичних методів антикризового управління фінансовою діяльністю, зазначимо, що на рівні кожного окремого банку повинна бути розроблена система ранньої діагностики кризових ситуацій, яка базується на використанні методів оцінки фінансової стійкості, формуванні прогнозів виникнення кризових явищ, оцінюванні якості активів і пасивів, а також моніторингу рівня ризиків та загроз у діяльності банку. При цьому доцільно використовувати різноманітні підходи, які базуються на застосуванні методів коефіцієнтів, рейтингових методик, економіко-математичних моделей, які дозволяють заздалегідь виявити зростання ризиків та спрямовані на попередження кризових ситуацій в банку.

Одним з методів антикризового управління, який набув останніми роками значної популярності у світовій банківській практиці, є стрес-тестування. Він полягає у визначенні величини неузгодженої позиції, яка наражає банк на ризик та у визначенні шокової величини зміни зовнішнього фактора – валютного курсу, процентної ставки тощо, а поєднання цих величин дає уявлення про те, яку суму збитків чи доходів отримає банк, якщо події розвиватимуться за закладеними припущеннями. Таким чином стрес-тестування дає змогу оцінити, наскільки конкретний банк або банківська система загалом є стійкими до «виняткових, але ймовірних шоків». Воно покликане дати уявлення про наявні несприятливі сценарії, пов’язані із різними ризиками, та розмір капіталу, необхідний для поглинання збитків у випадку настання шокового сценарію.

Кожен банк може розробити власну процедуру проведення стрес-тестування та запровадити свої моделі для аналізу впливу різних факторів ризику на фінансовий результат з урахуванням індивідуальності ризикового портфеля та специфіки своєї діяльності. Світова практика передбачає проведення стрес-тестування щоквартально. Ураховуючи те, що в сучасних умовах спостерігається швидке поширення кризових подій та прискорений розвиток екстремальних ситуацій, банкам доцільно здійснювати оперативне стрес-тестування. Тому впровадження методик стрес-тестування для кожного банку окремо повинне стати об’єктивною необхідністю, а не обов’язковою нормою НБУ [2, c. 216].

Якщо перебувають у фазі кризи, яка загрожує подальшому їх існуванню і потребує негайного проведення фінансового оздоровлення, яке полягає у відновленні платоспроможності банку та приведення фінансових показників його діяльності у відповідність з діючими вимогами. Для цього необхідно розробити програму фінансового оздоровлення, яка повинна містити: аналіз чинників, що призвели до погіршення фінансового стану та збиткової діяльності банку; перелік конкретних заходів з розрахунком економічного ефекту від їх здійснення і календарним графіком реалізації заходів; прогнозні показники діяльності банку на період завершення проведення заходів фінансової стабілізації; бюджет витрат щоквартально по банку загалом та з розподілом за філіями.

Здатність банку вчасно долати тимчасові та триваліші труднощі із фінансуванням деяких або всіх видів своєї діяльності із обґрунтованим рівнем витрат може залежати від адекватності його офіційних антикризових планів. Антикризовий план для подолання проблем із ліквідністю повинен складатися із декількох компонентів, які передбачають управлінську координацію. В антикризовому плані повинні описуватися процедури забезпечення вчасності та безперервності запасу готівки чи інших високоліквідних активів, який дозволить управляти тимчасовим, неочікуваним дефіцитом грошових коштів. Іншими компонентами антикризового плану мають бути збереження клієнтських відносин із держателями зобов’язань, позичальниками, а також торговими та позабалансовими контрагентами.

Серед організаційно-управлінських методів антикризового управління фінансовою діяльністю банку є розробка і впровадження систем ризик-менеджменту, що спрямовані на досягнення основних бізнес-цілей банку і виконання таких завдань: ідентифікацію ризиків і можливих загроз та проблем пов’язаних з ними; оцінку негативних наслідків, які може заподіяти кожен ризик; визначення причин виникнення ризиків; оцінку можливих варіантів розвитку проблем та визначення чинників, які можуть погіршити ситуацію; нейтралізацію загроз та усунення проблем шляхом вибору відповідних важелів впливу на загрозу та методів подолання проблем; постійний аналіз ефективності вжитих заходів та моніторинг наявності ризиків; розробку заходів, спрямованих на подолання ризиків банку в короткостроковому і в довгостроковому періодах, їх оцінку та контроль. Звідси видно, що система ризик-менеджменту банку повинна ефективно координувати забезпечення взаємозв’язку між формуванням інформаційної бази, аналізом, плануванням фінансової діяльності банку.

Досить ефективним методом антикризового управління є реструктуризація неплатоспроможних банків. "Нові керівні принципи Європейської комісії з реструктуризації банків", що були видані у червні 2009 р., визначають підхід Комісії ЄС до оцінки банківських планів реструктуризації відповідно до правил державної допомоги [3]. Доцільно також наголосити на важливості оновлення здатності банків до самостійного функціонування без державної підтримки з метою відновлення довгострокової життєздатності банку.

При цьому вітчизняним банкам доцільно здійснювати реструктуризаційні процеси, виходячи з основних правил, прийнятих в країнах ЄС: 1) кожен постраждалий від кризи банк повинен буде показати, що ця реструктуризація є досить глибокою, щоб дозволити банку покрити всі свої витрати і забезпечити відповідну рентабельність власного капіталу, не вдаючись до державного фінансування; 2) процес відновлення життєздатності банків може тривати до 5 років, що забезпечує значно більшу гнучкість банків у їх плануванні; 3) банк у визначенні суми фінансової допомоги повинен зазначити у плані частину власних витрат на реорганізацію; 4) у ході трансформації банки можуть виплачувати дивіденди та обслуговувати субординований борг із прибутку, отриманого від фінансової діяльності; 5) банки, які отримують відносно свого розміру меншу допомогу, або беруть на себе велику частку витрат реструктуризації, або не є важливими учасниками ринків, можуть уникнути обмежень у вигляді недопущення зростання операцій або залучення коштів вкладників; 6) для запобігання використання банками державної підтримки для досягнення конкурентної переваги, їм може бути заборонено використовувати державну допомогу в придбанні конкуруючих компаній та інших форм використання особливого статусу банку на ринку (порівняно з банками, які покладаються на недержавну підтримку) [3].

У якості спеціальних елементів антикризової політики банку можуть застосуватись бенчмаркінг та аутсорсинг [2, с. 217]. Бенчмаркінг — це альтернативний метод стратегічного планування, у якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінга стягає в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів. Бенчмаркінг у банківництві являє собою мистецтво виявляти те, що інші банки роблять краще, а також вивчення їхніх методів роботи, адже в основу бенчмаркінгу покладена ідея порівняння діяльності не тільки банків-конкурентів, але і передових фірм інших галузей.

Відомо, що використання бенчмаркінгового підходу дає банку можливість запозичити кращий досвід банків-лідерів як серед українських так і закордонних банків. А у кінцевому результаті, банк може зміцнити свою конкурентну позицію на ринку, збільшити власну клієнтську базу, покращити якість обслуговування клієнтів і тим самим підвищити загальну репутацію та довіру до банку. Практика свідчить, що грамотне використання досвіду конкурентів дозволяє скоротити витрати, підвищити прибуток і оптимізувати вибір стратегії діяльності банку.

Аутсорсинг в банківській сфері розглядається як процес повної або часткової передачі банком окремих функцій або бізнес-процесів для виконання сторонній організації, яка виступає в якості виконавця послуг і здійснює управління процесом реалізації даної послуги або бізнес-процесу в рамках власної діяльності [4].

Масштаби аутсорсингу в банках різко зросли в останні десятиріччя як реакція на потребу часу в скороченні витрат, а також у силу того, що зв’язок та інформаційні технології постійно розвивалися й удосконалювалися. Сфера аутсорсингу в банках може охоплювати найрізноманітніші сфери — від допоміжних (прибирання офісів і території, охорона, бібліотека, санаторний комплекс, медичне обслуговування, автопарк) до основних (залучення клієнтів, підбір персоналу, оцінка кредитних заявок, розробка стратегії, інформаційні технології, маркетингові заходи, ведення бухгалтерії).

Як елемент антикризової політики аутсорсинг може застосовуватись в тому сенсі, що він може допомогти банку сконцентрувати увагу і наявні ресурси на основних цілях бізнесу, перекласти частину ризиків на компанії-аутсорсери, використати їхній досвід у певних ситуаціях, спростити організаційну структуру й підвищити керованість організації, здійснити економію коштів за рахунок скорочення  видатків на обслуговування бізнес-процесу і відповідно підвищити прибутковість бізнесу. Однак банківська установа повинна постійно здійснювати моніторинг делегованих функцій і операцій, а також управління ризиками, які з цим пов’язані. Причому такий аналіз необхідно проводити як у момент прийняття рішення про делегування та виборі підрядника, так і в разі істотних змін у характеристиці ризиків. При цьому необхідно враховувати, як буде відбуватися інтеграція аутсорсингу із загальною системою управління ризиками в банку. Також періодичної оцінки потребує якість сервісу на основі конкретних критеріїв.

Досить поширеним під час кризи заходом є скорочення персоналу з метою оптимізації витрат банківських установ. Важливим є визначення кадрової структури банку, що найбільшою мірою відповідає ситуації, яка склалася в ньому. Крім того, під час кризи необхідно зберегти ядро кадрового потенціалу організації при здійсненні ліквідації неприбуткових і неперспективних підрозділів банку та раціоналізації чисельності працівників у допоміжних підрозділах.. Антикризовими заходами можуть бути і зменшення тривалості робочого часу, зміна системи мотивації персоналу та керівництва (закріплення фахівців, орієнтація на прийняття припустимого ризику, винагорода за досягнення довгострокових результатів у бізнесі); відповідна централізація певних функцій, раціоналізація трудових процесів, зменшення витрат на соціальну сферу, на маркетингові та благодійні заходи

Серед фінансових методів антикризового управління у банківській сфері важливе місце посідає диверсифікація ресурсної бази за рахунок груп клієнтів з лінією поведінки, яка має низьку кореляцію між собою, що дозволяє уникати масового вилучення коштів із рахунків; залучення довгострокових ресурсів у вигляді інструментів капіталу, які органом нагляду вважаються прийнятними для врахування в регулятивному капіталі; пошук домовленостей із кредиторами про реструктуризацію боргів та/або конверсію боргу в статутний капітал банку

Наступним не менш важливим напрямком у забезпеченні антикризового управління банком є необхідність підвищення рівня капіталізації. Досягнути цього банки можуть шляхом: стабільного генерування чистого прибутку, що передбачає ефективне управління з боку банку спредом, контроль за витратами, підвищення операційної ефективності, залучення коштів за найоптимальніших умов; залучення коштів на умовах субординованого боргу; розроблення планів реінвестування дивідендів; створення програми щодо купівлі акцій службовцями банку. Банкам необхідно поступово адаптуватися до нових вимог Базельського комітету, в даному контексті оптимізація процесу управління власним капіталом передбачає: 1) постійне нарощення капітальної бази, зважаючи на обсяги активних операцій та прийняті ризики; 2) активне проведення рекапіталізації прибутку; 3) розроблення внутрішньої методики щодо розрахунку мінімального обсягу регулятивного капіталу з урахуванням ризикового профілю [5].

Наявність застережень щодо права регресу при продажу активів, надання коштів для програм сек’юритизації та умови дострокового погашення для певних операцій із сек’юритизації активів можуть бути пов’язані із значним ризиком ліквідності для установ, що здійснюють цю кредитну діяльність на вторинному ринку. Установи повинні піклуватися про те, щоб їхні антикризові плани щодо ліквідності повністю враховували потенційний ризик, пов’язаний із їхньою кредитною діяльністю на вторинному ринку.

При емісії нових забезпечених активами цінних паперів, банківська організація-емітент має визначити потенційний вплив на її ліквідність на початку кожної операції та протягом періоду до строку погашення цінних паперів з метою кращого визначення своїх майбутніх потреб у фінансуванні.

Антикризові плани установи повинні враховувати потребу отримання заміщувального фінансування та передбачати можливі альтернативні джерела фінансування на випадок дострокового погашення забезпечених активами цінних паперів в обігу. Слід визнати, що дострокове погашення забезпечених активами цінних паперів банківської організації може перешкоджати її здатності фінансувати себе – завдяки повторній емісії або іншим запозиченням – оскільки репутація установи серед інвесторів та кредиторів може бути підірваною.

Для оптимізації управління активами та зобов’язаннями, підвищення їх якості пріоритетного значення набуває мінімізація відсоткового ризику шляхом застосування банками найбільш перспективних методів: аналізу дюрації; методу сек’юритизації; періодичного бек-тестування прогнозних даних щодо величини відсоткового ризику; стрес-тестування для оцінки величини максимальних втрат від зміни процентних ставок за певний період.

Одним з методів антикризового управління фінансовою діяльністю банку є продаж активів, адже банк може прийти до висновку, що він матиме дефіцит ліквідності під час кризи, на основі припущень щодо майбутніх грошових надходжень від ліквідних активів та щодо відтоку грошових коштів у зв’язку з достроковим вилученням депозитів. Однак, під час такої кризи у банку може бути змога проводити більш агресивний маркетинг активів або продавати активи, що, як правило, не продалися б за нормальних умов, і таким чином збільшити свої грошові надходження.

Також в умовах кризи доцільним буде вихід банку з неперспективних і неприбуткових видів бізнесу, у тому числі продаж участі в капіталі різних компаній, закриття внутрішніх проектів розвитку та інвестицій, відмова від програм, які вимагають значних капіталовкладень із низькою або невизначеною окупністю. При цьому слід згадати про санацію філійної мережі шляхом об’єднання, закриття, скорочення, спеціалізації, уніфікації, перепрофілювання відділень, переведення на гнучкий режим роботи, використання дешевших альтернативних каналів доставки продуктів і послуг банку клієнтам.

Одним із найважливіших фінансових методів антикризового управління діяльністю банків є реструктуризація фінансових активів та робота з проблемними кредитами, що в свою чергу передбачає: диференційований підхід до позичальників залежно від їхнього фінансового стану, дисципліни погашення боргу, терміну, що залишився до кінця строку погашення, а також бажання самого клієнта вести діалог із банком-кредитором; моніторинг платіжної дисципліни і фінансового становища позичальників; реструктуризація боргів на внутрішньому та зовнішньому ринках; реалізація заставленого майна; звільнення банку від "токсичних" активів шляхом продажу колекторським агентствам та іншим кредитним установам із дисконтом; використання усіх можливих механізмів реструктуризації фінансової заборгованості: розстрочка виконання грошових зобов'язань; перегляд розміру процентних ставок та інших умов кредитного договору; відстрочка виконання окремих зобов'язань; залучення нових інвестицій; передача права власності на майно боржника кредитору; конвертація боргу в статутний капітал; реорганізація та структурування бізнесу; зміна керівництва боржника чи структури корпоративного управління боржника, а також надання нового фінансування.

Що ж стосується останнього, в умовах кризи пошук стратегічних інвесторів для банку зазвичай стримується побоюванням власників банку щодо загрози втрати контролю над банком. У реальності пошук інвесторів непродуктивний, оскільки проблемний банк не є цікавим об’єктом для інвестицій, а його ринкова вартість із часом значно зменшується.

Висновки з даного дослідження і перспективи подальших розвідок у даному напрямі. Висока ймовірність виникнення кризових явищ в фінансовій діяльності банків зумовлює необхідність впровадження спеціалізованих заходів антикризового управління (нормативно-правових, інформаційно-аналітичних, організаційно-управлінських та фінансових), спрямованих на протидію та нейтралізацію даних явищ. Такі заходи повинні мати комплексний характер і сприяти стабільності роботи банку та відновленню довіри до нього. Це дасть змогу створити гнучку систему управління, яка своєчасно реагуватиме на негативні зміни внутрішнього і зовнішнього середовища, а також сприятиме відновленню позитивних тенденцій у розвитку установи банку.

Критеріями успішного виходу банківської установи з кризи, крім виконання можна вважати такі результати використання зазначених вище методів антикризового управління фінансовою діяльністю банку: припинення відтоку коштів клієнтів; створення достатнього запасу ліквідних коштів; досягнення оптимального балансу між активами і зобов’язаннями за строками; досягнення домовленості про реструктуризацію з усіма або абсолютною більшістю кредиторів; відсутність простроченої заборгованості банку перед контрагентами; позитивні тенденції у поверненні боргів позичальниками, збільшення частки стандартних кредитів; стійка тенденція до скорочення збитків і згодом – зростання рівня прибутковості роботи; підвищення капіталізації з достатнім буфером капіталу на випадок стресових подій і стійкого перевищення регулятивного капіталу над статутним; стабілізація керівного складу на рівні правління та ключових підрозділів; закриття нерентабельних або неперспективних і довгострокових проектів розвитку бізнесу банку; завершення реструктуризації філійної мережі банку.

Подальші дослідження в цьому напрямі мають стосуватися обґрунтування антикризових стратегічних пріоритетів розвитку банківського сектору економіки України, а також вдосконалення заходів, які спрямовані на своєчасне виявлення та розв’язання проблем щодо запобігання кризі, а також інструменти державного управління, що використовуються на макрорівні з метою ліквідації наслідків фінансових криз у вітчизняній банківській системі.

 

Список літератури.

1. Коваленко В. В. Антикризове фінансове управління в системі суб’єктів економічної діяльності: методи та інструменти оцінювання : монографія / В. В. Коваленко, М. В. Суганяка, В. І. Фучеджи. – Одеса, 2013. – 381 с.

2. Чуб П. М. Антикризове управління у банківській діяльності / П. М. Чуб // Фінанси, облік і аудит : зб. наук. пр. – 2012. – Вип. 20. – С. 203-211.

3. Манжос С. Б. Антикризове управління банківською діяльністю: форми і технології / С. Б. Манжос // Науковий вісник Херсонського державного університету. Серія : Економічні науки : зб. наук. пр. – 2014. – Вип. 6. – Ч. 5. – С. 16-20.

4. Аутсорсинг фінансових послуг: розвиток триває [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.securities.org.ua/securities_paper/review.php?id=687&pub=5346.

5. Костогриз В. Аспекти антикризового управління банківською діяльністю в Україні / В. Костогриз // Економічний аналіз. — 2010. — Вип. 7. — С. 156–158.

 

References.

1. Kovalenko, V. V. Suhanyaka, N. V. and Fuchedzhy V. I. (2013), Antykryzove finansove upravlinnia v systemi sub’iektiv ekonomichnoi diialnosti: metody ta instrumenty otsiniuvannia [Anti-crisis financial management in the system of economic activities entities: methods and assessment tools], Odessa, Ukraine

2. Chub, P. M. (2012), “Crisis management in banking”, Finance, Accounting and Auditing, Vol. 20, pp. 203-211.

3. Manzhos, S. B. (2014), “Crisis management for banking: forms and technologies”, Scientific Bulletin of Kherson State University. Series: Economics, Vol. 6, no. 5, pp. 16-20.

4. Tsinni papery Ukrainy (2011), “Outsourcing of financial services: development is ongoing”, available at: http://www.securities.org.ua/securities_paper/review.php?id=687&pub=5346 (Accessed 15 Dec 2017).

5. Kostohryz, V. (2010), “Aspects of crisis management of banking in Ukraine”, Economic analysis, vol.7, pp.156-158.

 

Стаття надійшла до редакції 17.12.2017 р.